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管理项目知识

定义：

管理项目知识是使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标并且帮助组织学习的过程。

主要的作用：
  • 利用已有的纲织知识来创造来改进项目成果
  • 使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段。
开展频率：

本过程需要在整个项目期间开展。

最重要的环节：

知识管理最重要的环节就是营造一种相互信任的氛围，激励人们分享知识或关注他人的知识。

管理项目知识-输入

输入：

  • 项目管理计划

  • 项目文件

  • 可交付成果

  • 事业环境因素（一般是指项目经玮不能改变的，分为组织内部和组织外部）

    • 组织内部的事业环境因素

      • 组织文化、结构和治理
      • 设施和资源的物理分布
      • 基础设施
      • 信息技术软件
      • 资源可用性
      • 员工能力

    • 组织外部的事业环境因素

      • 社会和文化影响因素
      • 市场条件
      • 监管环境
      • 商业数据库
      • 学术研究
      • 行业标准
      • 财务考虑因素
      • 物理环境因素

  • 组织过程资产

    • 过程资产
    • 知识资产
    • 治理文件
    • 数据资产
    • 安保和安全

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管理项目知识-工具与技术

  1. 专家判断

    行业内的专家，根据自己的项目经验，来帮你做出判断

  2. 知识管理

    定义：

    知识管理工具和技术将员工联系起来，使他们能够合作生成新知识，分享隐性知识，以及集成不同团队成员所拥有的知识。

    工具和技术：

    1. 人际交往，包括非正式的社交和在线社交。
    2. 实践社区和特别兴趣小组
    3. 会议，包括使用通信技术进行互动的虚拟会议
    4. 工作跟随和跟随指导
    5. 讨论论坛，如焦点小组
    6. 知识分享活动，如专题知识讲座
    7. 研讨会，包括问题解决会议和经验教训总结会议
    8. 讲故事
    9. 创造力和创意管理技术
    10. 知识展会和茶座
    11. 交互式培训等

    面对面互动：

    可以通过面对面和虚拟方式来应用所有这些工具和技术。通常，面对面互动最有利于建立知识管理所需的信任关系。信任关系建立后可以用虚拟互动来维护这种信任关系。

  3. 信息管理

    售息管理工具和技术用于创建人们与知识之间的联系，可以有效促进简单、明确的显性知识的分享。

  4. 人际关系与团队技能
    • 冲突管理（有助于干系人就目标、成功标准、高层级需求、项目描述、总体里程碑和其他内容达成一致意见。）
    • 引导（有效引导团队活动达成决定、解决方案或结论。）
    • 会议管理（包括准备议程，确保每个关键干系人代表，以及准备和发送后续的会议纪要和行动计划。）
  5. 项目管理信息系统

    项目管理信息系统给项目提供了IT软件工具，例如进度计划工具、工具授权系统、配置管理系统、信息收集与发系统、以及进入其他在线信息系统（知识库）的登录界面，支持自动收集和报告关键绩效指标。

  6. 会议

管理项目知识-输出

  1. 经验教训登记册

    经验教训登记册可以包含执行情况的类别和详细的描述，还可以包括与执行情况相关的影响、建议和行动方案。

    创建时间：

    经验教训登记在项目早期创建，作为管理项目知识过程的输出。

  2. 项目管理计划（更新）
  3. 组织过程资产（更新）

监控项目工作

定义：

监项目工作是跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。

本过程的主要作用：

让干系人了解项目的当前状态并可为处理绩效问题而采取的行动；

通过成本和进度预测，让干系人了解项目的未来状态。

开展频率：

本过程需要在整个项目期间开展。

监督：

监督是贯穿于整个项目的项目管理活动之一，包括收集、测量和分析测量结果，以及预测趋势，以便推动过程改进。

控制：

控制包括制定纠正或预防措施或重新规划，并跟踪行动计划的实施过程，以确保它们能有效解决问题。

该过程主要关注：

  1. 把项目的实际绩效与项目管理计划进行比较；
  2. 定期评估项目绩效，决定是否需要采用纠正或者预防措施，并推荐必要的措施；
  3. 检查单个项目风险的状态；
  4. 在整个项目期间，维护一个准确且及时更新的信息库，以反应产品及文件的情况；
  5. 为状态报告、进度测量和预测提供信息；
  6. 做出预测，以更新当前的成本与进度信息；
  7. 监督已批准变更的情况；
  8. 如果项目是项目集的一部分，还应向项目集管理层报告项目进展和状态；
  9. 确保项目与商业需求保持一致等。

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监控项目工作-输入

  1. 项目管理计划
  2. 项目文件
  3. 工作绩效信息（将工作绩效数据与项目管理计划组件、项目文件和其他项目变量比较之后生成工作绩效信息。）
  4. 协议（可以指采购合同等）
  5. 事业环境因素

    • 组织内部的事业环境因素

      • 组织文化、结构和治理
      • 设施和资源的物理分布
      • 基础设施
      • 信息技术软件
      • 资源可用性
      • 员工能力

    • 组织外部的事业环境因素

      • 社会和文化影响因素
      • 市场条件
      • 监管环境
      • 商业数据库
      • 学术研究
      • 行业标准
      • 财务考虑因素
      • 物理环境因素
  6. 组织过程资产
    • 过程资产
    • 知识资产
    • 治理文件
    • 数据资产
    • 安保和安全

监控项目工作-工具与技术

  1. 专家判断

    行业内的专家，根据自己的项目经验，来帮你做出判断

  2. 数据分析
    • 备选访问分析：用于在出现偏差时选择要执行的纠正措施或纠正措施和预防措施的组合。
    • 成本效益分析：有助于出现偏差时确定最节约成本的纠正措施。
    • 挣值分析：对范围、进度和成本绩效进行综合分析。
    • 根本原因分析：关注识别问题的主要原因，它可用于识别出现偏差的原因以及项目经理为达成项目目标应重点关注的领域。
    • 趋势分析：根据以往结果预测未来绩效，它可以预测项目的进度延迟，提前让项目经理意识到，按照既定趋势发展，后期进度可能出现的问题。
    • 偏差分析：成本估算、资源使用、资源费率、技术绩效和其他测量指标。
  3. 决策

    常用于监控项目工作过程的决策技术是投票。投票可以包括用系列方法进行决策：一致同意、大多数同意或相对多数原则。

  4. 会议

监控项目工作-输出

  1. 工作绩效报告
    • 基于工作绩效信息，以实体或电子形式编制形成工作绩效报告，以制定决策、采取行动或引起关注。
    • 工作绩效报告的内容一般包括状态报告和进展报告。
  2. 变更请求
  3. 项目管理计划（更新）
  4. 项目文件（更新）
    • 成本预测
    • 进度预测
    • 问题日志
    • 经研教训登记册
    • 风险登记册

实施整体变更控制

项目的变更是不可避免的。如果不进行管理，可能会导致项目失败。

定义：

实施整体变更控制是审查所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。

本过程的主要作用：

确保对项目中已记录在案的变更做出综合评审。

开展频率：

本过程需要在整个项目期间开展。

责任人：

实施整体变更控制过程贯穿项目始终，项目经理对此承担最终责任。

变更发起人：

参与项目的任何干系人都可以提出变更请求。

实时控制的前提：
  • 在基准确认之前，变更无需正式受控、实施整体变更控制过程。
  • 一旦确定了项目基准，就必须通过实施整体变更控制过程来处理变更要求。
书面形式记录：

尽管变更可以口头提出，但所有变更请求都必须以书面形式记录，并纳入变更管理和（或）配置管理系统中。

变更审批人：

  • 每项记录在案的变更请求都必须由一位责任人批准、否决或推迟，这个责任人通常是项目发起人或项目经理。

  • 应该在项目管理计划或组织程序中制定这位责任人，必要时应该由CCB来开展实施整体变更控制过程。

实施整体变更控制-输入

  1. 项目管理计划
  2. 项目文件
  3. 工作绩效报告
  4. 变更请求
    • 变更可能影响项目基准，也可能不影响项目基准，变更决定通常由项目经理做决策。
    • 对于会影响项目基准的变更，通常应该在变更请求中说明执行变更的成本、所需的计划日期修改、资源需求以及相关的风险。这种变更应由CCB（如果有的话）和客户或发起人审批，除非他们本身就是CCB的成员。只有经审批的变更才能纳入修改后的基准。
  5. 事业环境因素

    • 组织内部的事业环境因素

      • 组织文化、结构和治理
      • 设施和资源的物理分布
      • 基础设施
      • 信息技术软件
      • 资源可用性
      • 员工能力

    • 组织外部的事业环境因素

      • 社会和文化影响因素
      • 市场条件
      • 监管环境
      • 商业数据库
      • 学术研究
      • 行业标准
      • 财务考虑因素
      • 物理环境因素
  6. 组织过程资产
    • 过程资产
    • 知识资产
    • 治理文件
    • 数据资产
    • 安保和安全

实施整体变更控制-工具和技术

  1. 专家判断
  2. 变更控制工具
    • 为了便于开展配置和变更管理，可以使用一些手动或信息化的工具。
    • 配置控制和变更控制关注点不同
      • 配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范；
      • 变更控制则重点关注识别、记录、批准和否决对项目文件、可交付成果或基准的变更。
  3. 数据分析
  4. 决策
    • 投票（投票可以采取一致同意、大多数同意或相对多数原则的方式，以决定是否接受、推迟或否决变更请求。）
    • 独裁型决策制定（采用这种决策技术，将由一个人负责为整个集体制定决策。）
    • 多标准决策分析（该技术借助决策矩阵，根据一系列预定义的准则，用系统分析方法评估变更请求。）
  5. 会议

实施整体变更控制-输出

  1. 批准的变更请求
  2. 项目管理计划（更新）
  3. 项目文件（更新）

结束项目或阶段

定义：

结束项目或阶段是终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。

过程的主要作用：
  • 存到项目或阶段信息，完成计划的工作
  • 释放组织团队资源以开展新的工作
开展频率：

它仅开展一次或仅在项目或阶段的结束点开展。

需要执行的活动：
  1. 为达到阶段或项目的完工或退出标准所必须的行动和活动；
  2. 为关闭项目合同协议或项目阶段合同协议所必须开展的活动；
  3. 为完成收集项目或阶段记录、审计项目成败、管理知识分享和传递、总结经验教训、存档项目信息以供组织未来使用等工作所必须开展的活动；
  4. 为向下一阶段，或者向生产和（或）运营部门移交项目产品、服务或成果所必须开展的行动和活动；
  5. 手机关于改进或更新组织政策和程序的建议，并将他们发送给相应的组织部门；
  6. 测量干系人的满意程度等。
提前终止项目：

如果项目在完工前提前终止，结束项目或阶段过程还需要制定程序，调查和记录提前终止的原因。

结束项目或阶段-输入

  1. 项目章程
  2. 项目管理计划
  3. 项目文件
  4. 验收的可交付成果

    验收的可交付成果可包括批准的产品规范、交货收据和工作绩效文件。

  5. 立项管理文件
  6. 协议

    1.采购文档

    2.合同

  7. 采购文档
  8. 组织过程资产
    • 过程资产
    • 知识资产
    • 治理文件
    • 数据资产
    • 安保和安全
  9. 事业环境因素

    • 组织内部的事业环境因素

      • 组织文化、结构和治理
      • 设施和资源的物理分布
      • 基础设施
      • 信息技术软件
      • 资源可用性
      • 员工能力

    • 组织外部的事业环境因素

      • 社会和文化影响因素
      • 市场条件
      • 监管环境
      • 商业数据库
      • 学术研究
      • 行业标准
      • 财务考虑因素
      • 物理环境因素

结束项目或阶段-工具与技术

  1. 专家判断

    行业内的专家，根据自己的以往的项目经验，给你做出相对准确的判断

  2. 数据分析

    1. 文件分析

      评估现有文件有助于总结经验教训和分享知识，以改进未来项目和组织资产。

    2. 回归分析

      该技术分析作用于项目结果的不同项目变量之间的相互关系，以提高未来项目的绩效。

    3. 趋势分析

      可用于确认组织所用模式的有效性，并且为未来项目而进行相应的模式调整。

    4. 偏差分析

      可通过比较计划目标与最终结果来改进组织的测量指标。

  3. 会议

结束项目或阶段-输出

  1. 项目文件（更新）
    • 可在结束项目或阶段更新所有项目文件，并标记为最终版本。
    • 特别值得注意的是，经验教训登记册的最终版本要包含阶段或项目收尾的最终信息。
    • 最终版本的经验教训登记册包括：效益管理、项目评估的准确性、项目和开发生命周期、风险和问题管理、干系人参与，以及其他项目管理过程等相关信息。
  2. 最终产品、服务或成果
  3. 项目最终报告
    • 项目或阶段的概述
    • 范围目标、范围的评估标准，证明达到完工标准的证据
    • 质量目标、项目和产品质量的评估标准、相关核实信息和实际里程碑交付日期以及偏差原因
    • 成本目标，包括可接受的成本区间、实际成本，产生任何偏差的原因
    • 最终产品、服务或成果过的确认信息的总结
    • 进度计划目标，包括成果是否实现项目预期收益；如果在项目结束时未能实现效益，则支出效益实现程度并预计未来实现情况
    • 关于最终产品、服务或成果如果满足业务需求的概述，如果项目结束时未能满足业务需求，则指出需求满足程度并预计业务需求核实能得到满足
    • 关于项目过程中发生的风险或问题以及其解决情况的概述等
  4. 组织过程资产（更新）

练一练

  1. 对于项目整合管理，在整个项目期间开展的过程不包括（）。

    • 制定项目管理计划
    • 指导与管理项目工作
    • 管理项目知识
    • 实施整体变更控制

    解析：

    只有A 制定项目管理计划，在项目启动之后做一次，后续是更新。

  2. 关于项目管理计划的理解，不正确的是（）。

    • 项目管理计划确定项目的执行、监控和收尾方式，其内容会因项目所在的应用领域和复杂程度而异
    • 项目管理计划需详细制定，每个租场部分的详细程度取决于具体项目要求
    • 项目管理计划应基准化，至少应规定项目的范围、时间和成本方面的基准
    • 在确定基准之前，可能要对项目管理计划进行多次更新

    解析：

    项目管理计划可以是详细的 也可以是粗略的。可以是正式的也可以是非正式的。

  3. 项目整合管理由（）负责，整合所有其他知识领域成果，掌握项目总体情况。

    • 项目团队
    • 项目经理
    • 项目启动着
    • 项目发起人

    解析：

    项目整合管理由项目经理负责，整合所有其他知识领域成果，掌握项目总体情况。

  4. 关于项目章程的描述，不正确的是（）。

    • 项目章程在项目执行组织与需求组织之间建立起伙伴关系
    • 通过编制项目章程，来确认项目符合组织战略和日常运营的需求
    • 项目章程可替代合同
    • 项目章程授权项目经理规划、执行和控制项目

    解析：

    项目章程和合同不一样，项目章程是对内的，合同是对外的。

  5. 关于实施整体变更控制过程，不正确的是（）。

    • 在基准确定之前，变更无须正式受控于实施整体变更控制过程
    • 变更请求可能影响项目范围、产品范围以及任一项目管理计划组件或任一项目文件
    • 在整个项目生命周期的任何时间，并不是所有参与项目的干系人都可以提出变更请求
    • 尽管也可以口头提出，但所有变更请求都 必须以书面形式记录，并纳入变更管理和（或）配置管理系统中

    解析：

    在整个项目生命周期的任何时间，所有参与项目的干系人都可以提出变更请求

  6. 监控项目工作过程的主要作用是（）。

    • 生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式
    • 对项目工作和可交付成果开展综合管理，提提高项目成功的可能性
    • 让干系人了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的行动，以及通过成本和进度预测，让干系人了解未来项目状态
    • 利用已有的组织知识来创新或改进项目成果，并且使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来项目或阶段

    解析：

    生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式（制定项目管理计划）

    对项目工作和可交付成果开展综合管理，提提高项目成功的可能性（指导与管理项目工作）

    利用已有的组织知识来创新或改进项目成果，并且使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来项目或阶段（管理项目知识）

  7. 监控项目工作过程中的控制，不包括（）。

    • 制定纠正或预防措施或重新规划
    • 预测趋势，以便推动过程改进
    • 重新规划
    • 跟踪行动计划的实施过程，以确保它们能有效解决问题

    解析：

    预测趋势，以便推动过程改进——-监督

  8. 经验教训登记册通常在（）是创建，可以包含情况的类别和描述，还可以包括与情况相关的影响、建议和行动方案。

    • 项目测试
    • 项目验收
    • 项目开始
    • 项目结束

    解析：

    经验教训登记册通常在项目开始是创建，可以包含情况的类别和描述，还可以包括与情况相关的影响、建议和行动方案。

  9. 在制定项目长长需要的人际关系与团队技能中，（）有助于干系人就目标、成功标准、搞成次需求、项目描述、总体里程碑和其他内容达成一致的意见。

    • 冲突管理
    • 访谈
    • 会议管理
    • 头脑风暴

    解析：

    达成一致，说明有冲突，肯定要冲突管理。

  10. （）属于工作绩效数据。

    1. 关键绩效指标
    2. 挣值分析
    3. 进度活动的实际开始日期
    4. 可交付成果的状态
    5. 合同绩效信息
    6. 缺陷的数量
    • 1234
    • 1346
    • 2356
    • 3456

    解析：

    工作绩效数据，属于最原始的数据，分析都是数据加工后的了。

    所以 挣值分析 属于工作绩效信息。

  11. 结束项目或阶段过程主要作用包括（）。

    1. 存档项目或阶段信息
    2. 利用已有的组织知识，改进项目成果
    3. 对项目工作的可交付成果进行综合管理
    4. 确定项目工作的基础
    5. 释放组织团队资源
    • 125
    • 15
    • 135
    • 14

    解析：

    利用已有的组织知识，改进项目成果（知识管理）

    对项目工作的可交付成果进行综合管理（指导和管理项目工作）

    确定项目工作的基础（制作项目管理计划）

判断题

  1. 管理项目知识过程中的人际关系与团队技能，领导力可帮助沟通愿景并鼓舞项目团队关注合适的知识和知识目标。

    • 对
    • 错

  2. 在项目进行过程中，项目经理通常会遇到问题、差距、不一致或意外冲。问题日志是一种记录和跟进所有问题的项目文件，其属于制定项目章程过程的输出。

    • 对
    • 错

    解析：

    问题日志是指导和管理项目工作的输出。

  3. 项目管理计划整合并综合了所有子管理计划和基准，以及管理项目所需的其他信息。

    • 对
    • 错

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会出现的论文里面

项目整合管理

定义：包括识别、定义、组合、统一和协调项目管理过程组的各个过程和项目管理活动。

重要性：整合管理兼具统一、合并、沟通和建立联系的性质，项目整合管理贯穿项目始终。

目标：

  • 资源分配
  • 平衡竟争性需求
  • 研究各种备选方法
  • 裁剪过程以实现项目目标
  • 管理各个项目管理知识领域之间的依赖关系

管理基础

执行整合，项目整合管理的责任不能被授权或转移，项目经理必须对整个项目承担最终责任。

整合包括：

  • 过程层面执行整合
  • 认知层面执行整合
  • 背景层面执行整合
整合管理的复杂性

项目的复杂性来源于组织的系统行为、人类行为以及组织或环境中的不确定性。

复杂性的含义：

  • 包含多个部分
  • 不同部分之间存在一系列的关联
  • 不同部分之间的动态交互作用
  • 这些义互作用所产生的行为远远大于各部分简单的相加（例如突发性行为）。
项目管理计划和项目文件

项目管理过程中，会使用并存产生两大类文件：一是项目管理计划；二是项目文件。

项目管理计划 项目文件
范围管理计划 活动属性 项目团队派工单
需求管理计划 活动清单 质量控制测量结果
进度管理计划 假设日志 质量测量指标
成本管理计划 估算依据 质量报告
质量管理计划 变更日志 需求文件
资源管理计划 成本估算 需求跟踪矩阵
沟通管理计划 持续时间估算 资源分解结构
风险管理计划 问题日志 资源日历
采购管理计划 经验教训登记册 资源需求
干系人管理计划 里程碑清单 风险登记册
变更管理计划 物质资源分配单 风险报告
配置管理计划 项目日历 进度数据
范围基准 项目沟通记录 进度预测
进度基准 项目进度计划 干系人登记册
成本基准 项目进度网络图 团队章程
绩效测量基准 项目范围说明书 测试与评估文件
项目生命周期描述
开发方法

项目整合管理过程

十大管理都是发生在乙方。

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过程概述

7个过程

制定项目章程

制订项目管理计划

指导与管理项目工作

管理项目知识

监控项目工作

实施整体变更控制

结束项目或阶段

制定项目章程

定义：

制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。

本过程的作用：
  • 明确项目与组织战略目标之间的直接联系
  • 确立项目的正式地位
  • 展示组织对项目的承诺
开展频率

本过程仅开展一次或仅在项目的预定义时开展。

与需求之间建立

项目章程在项目执行和项目需求之间建立了联系。通过编制项目章程，来确认项目是否符合组织战略和日常运营的需要。

与合同的区别

项目章程不能当作合同，在执行外部项目时，通常需要用正式的合同来达成合作协议，项目章程用于建立组织内部的合作关系，确保正确交付合同内容。

为项目经理授权

项目章程授权项目经理进行项目管理过程中的规划、执行和控制，同时还授权项目经理在项目活动中使用组织资源。

因此，应在规划开始之前任命项目经理，项目经理越早确认并任命越好，最好在制定项目章程时就任命。

编制人

项目章程可由发起人编制，也可由项目经理和发起机构合作编制。

重要标志

项目章程一旦被批准，就标志着项目的正式启动。

项目启动人

项目由项目以外的机构来启动，例如发起人、项目集或项目管理办公室（PMO）、项目组合治理委员会主库或其授权代表。

制定项目章程-输入

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输入包括：

  1. 立项管理文件：立项管理阶段经批准的结果或相关的立项管理文件是用于制定项目章程的依据。

    注：这个是乙方的立项管理文件，不是之前讲的甲方的项目立项管理文件。

  2. 协议：协议有多种形式，包括合同、谅解备忘录（MOUs）、服务水平协议、协议书、意向书、口头协议或其它书面协议。

    注：对外客户做项目通常需要签订合同，对内项目为协议书

  3. 事业环境因素（一般是指项目经理不能改变的，分为组织内部和组织外部）：

    • 组织内部的事业环境因素
      • 组织文化、结构和治理
      • 设施和资源的物理分布
      • 基础设施
      • 信息技术软件
      • 资源可用性
      • 员工能力
    • 组织外部的事业环境因素
      • 市场条件
      • 社会和文化影响因素
      • 监管环境
      • 商业数据库
      • 学术研究
      • 行业标准
      • 财务考虑因素
      • 物理环境因素

  4. 组织过程资产：

    • 过程资产
    • 治理文件
    • 数据资产
    • 知识资产
    • 安保和安全

制定项目章程-工具与技术（需要和干系人确定事情，并达成一致）

1、专家判断

行业内的专家，根据自己的项目经验，来帮你做出判断

2、数据收集
  • 头脑风暴（俗称拍脑门，用于短时间内获得大量创意，适用于团队环境，需要引导者进行引导）
  • 焦点小组（召集干系人和主题专家讨论项目风险、成功标准和其它议题，比一对一访谈更有利于与动交流。）
  • 访谈（通过与干系人直接交谈，了解高层级需求、假设条件、制约因素、审批标准以及其他信息。）
3、人际关系与团队技能
  • 冲突管理（有助于干系人就目标、成功标准、高层级需求、项目描述、总体里程碑和其他内容达成一致意见。）
  • 引导（有效引导团队活动达成决定、解决方案或结论。）
  • 会议管理（包括准备议程，确保每个关键干系人代表，以及准备和发送后续的会议纪要和行动计划。）
4、会议（万金油）

制定项目章程-输出

制定项目章程，输出2个项目文件，一个是项目章程，一个是假设日志。

项目章程

定义：

项目章程记录了关于项目和项目预期交付的产品、服务或成果的高层级信息。（即宏观层面，所以我们的项目章程不能太抽象，也不能太具体）

具体内容：

  • 项目目的
  • 可测量的项目目标和相关的成功标准
  • 高层级需求、高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果
  • 整体项目风险
  • 总体里程碑进度计划
  • 预先批准的财务资源
  • 关键干系人名单
  • 项目审批要求（例如，评价项目成功的标准，由准对项目成功下结论，由准签署项目结束）
  • 项目退出标准（例如，在何种条件下才能关闭或取消项目或阶段）
  • 委派的项目经理及其职责和职权
  • 发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权等

作用：

项目章程确保干系人在总体上就主要可交付成果、里程碑以及每个项目参与者的角色和职责达成共识。

假设日志

定义：

假设日志用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素。image-20231003111740532

高层级：

在项目启动之前进行可行性研究和论证时，即开始识别高层级的战略和运营假设条件与制约因素，这些假设条件与制约因素应纳入项目章程。

较低层级：

较低层级的活动和任务假设条件在项目期间随着诸如定义技术规范、估算、进度和风险等项目活动的开展而生成。

项目章程示例

项目名称：CRM软件开发。

总体里程碑进度表：2009年5月1日开工，2009年11月5日结束。

项目经理：李某某，电话号码：1234567894

项目立项依据：公司业务经过了多年的发展，公司已经拥有了大量的优质客户和一大批潜在客户，为了稳定与发展公司的客户群，公司管理层决定开发一个CRM系统。

项目目标：以标准的客户关系管理理论为指导，结合公司的营销经验，在6个月时间里开发完成具备客户管理、市场管理、销售管理、服务管理、统计分析和Call Center六大功能的CRM客户管理软件。预算为6个月投入为50万人民币。

项目干系人：

  1. 赵某某：项目发起人和赞助人，负责监督项目；
  2. 李某某：项目经理，负责计划、监控项目，对项目质量负责；
  3. 钱某某：IT部门经理，负责为项目提供适当资源和培训；
  4. 王某某：业务接口人，负责为项同提供业务需求。

签名：（以上所有干系人签名）

制定项目管理计划

制定项目管理计划

定义：

制定项目管理计划是定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。

本过程的主要作用：

生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式。

特点：

  • 可以是概括或详细（项目管理计划可以是概括或详细的，每个组成部分的详细程度取决于具体项目的要求）
  • 可以是正式或非正式的（项目管理计划在没有正式批准和产生基准线，是非正式的，但是有了正式批准或生产基准版本后，属于正式文件，修改需走正规变更程序）
  • 基准化（1、项目计划应基准化，即至少应规定项目的范围、时间和成本方面的基准，以便据此考核项目执行情况和管理项目绩效；2、在确定基准之前，可能要对项目管理计划进行多次更新，且这些更新无需遵循正式的流程；3、但是一旦确认了基准，就只能通过提出变更请求、实施整体变更控制过程进行更新。）
  • 渐进明细（在项目收尾之前，项目管理计划需要通过不断更新来渐进明细，并且这些更新需要得到控制和批准）

制定项目管理计划-输入

输入
  • 项目章程
  • 其他知识领域规划过程的输出
  • 事业环境因素（一般是指项目经理不能改变的，分为组织内部和组织外部）
    • 组织内部的事业环境因素
      • 组织文化、结构和治理
      • 设施和资源的物理分布
      • 基础设施
      • 信息技术软件
      • 资源可用性
      • 员工能力
    • 组织外部的事业环境因素
      • 市场条件
      • 社会和文化影响因素
      • 监管环境
      • 商业数据库
      • 学术研究
      • 行业标准
      • 财务考虑因素
      • 物理环境因素
  • 组织过程资产
    • 过程资产
    • 治理文件
    • 数据资产
    • 知识资产
    • 安保和安全

制定项目管理计划-工具和技术

1、专家判断

行业内的专家，根据自己的项目经验，来帮你做出判断

2、数据收集
  • 头脑风暴（俗称拍脑门，用于短时间内获得大量创意，适用于团队环境，需要引导者进行引导）
  • 核对单（很多组织基于自身经验指定了标准化的核对单，或者采用所在行业的核对单。核对单可以知道项目经理制定计划或帮助检查项目管理计划是否包含所需的全部信息。）
  • 焦点小组（召集干系人和主题专家讨论项目风险、成功标准和其它议题，比一对一访谈更有利于与动交流。）
  • 访谈（通过与干系人直接交谈，了解高层级需求、假设条件、制约因素、审批标准以及其他信息。）
3、人际关系与团队技能
  • 冲突管理（有助于干系人就目标、成功标准、高层级需求、项目描述、总体里程碑和其他内容达成一致意见。）
  • 引导（有效引导团队活动达成决定、解决方案或结论。）
  • 会议管理（包括准备议程，确保每个关键干系人代表，以及准备和发送后续的会议纪要和行动计划。）
4、会议
  • 开工会议（通常利用项目开工会议来明确项目规划阶段工作的完成并宣布开始项目执行阶段，目的是传达项目目标、获得团队对项目的承诺，以及阐明每个干系人的角色和职责。）

制定项目管理计划-输出

项目管理计划

项目管理计划

定义：

项目管理计划是说明项目扏行、监控和收尾方式的一份文件，定整合并综合了所有知识领域子管理计划和基准，以及管理项目所需的其它组件信息，项目管理计划的组件取决于项目的具体需求。

包含组件：

  • 子管理计划
    • 十大管理计划（范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、质量管理计划、成本管理计划、资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、干系人管理计划）
    • 基准：进度基准、范围基准、成本基准
    • 其他组件：项目管理计划生成的组件会因项目而异，但是通 常包括：变更管理计划、配置管理计划、绩效测量基准、项目生命周期、开发方法、管理审查。

项目管理计划示例

  1. 项目名称

    京华网上花店系统

  2. 项目背景

    随着互联网技术的飞速发展，互联网已经走进千家万户，“京华”鲜花店为了突破时空限制，降低交易成本，节约客户订购、支付和配送的时间，方便客户购买，决定进入电子商务网上鲜花销售市场，建立一个京华网上销售系统，利用互联网在线支付平台进行交易，实现网络营销与传统营销双通道同时运行的新型鲜花营销模式。

    建设网上花店将得以下几方面的收益：1.网上销售带来的量的增加。预计网站运营起半年内花店收入增长10%，一年半内销售收入增长50%。2.网上销售带来的成本节约。预计鲜花销售成本可减少20%~30%。3.品牌增值带来的收益。网上商店的运作将扩大“京华”的知名度，提升“京华”品牌，最终使“京华”成为北京地区有影响力的鲜花网上销售企业。

  3. 项目范围管理计划（范围基准）

    京华网上花店系统的总体目标是成为北京地区有影响力的鲜花网上销售企业，这一目标将分三个阶段实现。

    项目的范围定为采用现有的各种网络技术，构建一个鲜花、礼品等商品多级查询、选择、订购的网上销售系统，为客户提供方便、快捷、安全的网上购物环境。

    项目可交付成果包括一个网上购物商城，提供各类管理文档、开发技术文件、系统使用和用户手册，并对人员提供必要的培训。详细的可交付物说明参见WBS文档。

    项目范围管理的方法为：

    1. 范围说明书只有项目经理有权更新和发布。
    2. 范围说明书是制定项目WBS的基础和依据。
    3. 对项目范围说明书的更改或调整可能会引起合同变更，对此要慎重。

  4. 项目进度管理计划（进度基准）

    项目建设周期约需要6个月。

  5. 项目成本管理计划（成本基准）

    项目建设预计投入20万元，用于平台搭建、软硬件资源购买、技术支持及管理和人员的费用。成本预算方案见表8-3。

    image-20230828223932658image-20230828224026368

  6. 质量管理计划

    项目开发过程中，按照公司制定的CMMI三级标准过程来进行。在里程碑会议和周例会上按照公司的软件开发质量检查表、质量评审过程进行质量审查，提出改进措施并及时进行改进。详细的质量检查表、质量检查过程标准参见公司标准。

  7. 项目人力资源计划

    金某某（项目经理）主要负责经营策略与项目规划

    蒋某某 主要负责网站开发

    邓某某 主要负责网站的制作和维护

    程某某 主要负责市场调查和业务流程设计

  8. 项目沟通计划

    利用BBS建立一个项目共享区，所有项目干系人都通过这个共享区进行交流与沟通。项目的进展情况通过项目例会和里碑会议进行检查与收集。项目沟通计划可根据项目实际情况进行及时调整。

  9. 项目风险管理计划（风险登记册）

    项目实施过程中可能遇到的风险及防范措施如下。

    • 技术风险

      • 黑客攻击或者病毒入侵会导致网站死机或都不能访问，影响网上花店的运作。防范措施是加强病毒和入侵检测，设置好防火墙。
      • 设备硬件损坏导致网站不能访问或者数据丢失，使花店客户遭受损失。防范措施是做好数据备份以及硬件备份。
      • 开发方出现问题使开发进度缓慢导致实施进度无法跟上计划。防范措施：一是多方比较慎重选择合作方；二是签订规范合理合同，在出现纠纷时能通过法律途径保护本网站的正当权益。

    • 经营风险

      • 网站宣传推广效果不好，网站访问量少。防范措施是推广网站时应根据企业的自身情况选定合适的搜索引擎注册，并且隔一段时间观察排名情况，总结出哪些搜索引擎能带来的实际效果。注意跟进，积累数据，为了以后的业务开展积累经验，不断改进网站推广方式。还要注意引进结合网下的多种推广方式。
      • 由于目前企业计算机人才缺乏，对外包单位依赖较大，网站一旦出现问题只能由其解决。防范措施是加强员工两个方面的技术培训，一是要求电子商务员熟悉网站各模块的操作；二是要求网络管理员熟悉网站系统的管理以及网站应用系统的程序。
      • 若项目运营得比较成功，客户量增大，客户订单增长迅速，花店接纳客户能力（快速供货能力）会受到考验。防范措施是加强与供应商的合作与联系，提高双方的反应能力，避免出现订单积压、供货链断裂的现象。

    • 管理风险

      • 由于业务流的改变，网上花店人员对新的销售流程不熟悉导致花店动作出现混乱。防范措施是加强对花店人员的业务培训，主要是网上业务流程的培训。
      • 由于有网上与网下两种销售方式，其中的协调可能会出现问题。防范措施是统一协调制定网上网下的营销方案，加强各部门对网上销售业务的培训，以及准备应急方案。

    • 市场风险

      可能出现多家竞争对手，使竞争激烈，导致预期销售量减少。防范措施是加强对竞争对手的分析，及时调整经营策略。

  10. 项目采购计划

    项目所需要的硬件和软件的采购计划如下。

    • 硬件选型方案所需设备如表8-4所示。image-20230828230658437
    • 正版软件系统费用见表8-5。image-20230828230711438

指导与管理项目工作（执行工作）

指导与管理项目工作

定义：

指导与管理项目工作是为实现项目目标而领导和执行管理计划中所需确定的工作，并实施已批准变更的过程。

本过程的主要作用：

是对项目工作和可交付成果开发综合管理，以提高项目成功的可能性。

开展频率：

本过程需要在整个项目期间开展。

实施已批准的变更：

包括：

  • 纠正措施（目前的工作和进度已经出现在偏差，我们对他进行掰回正轨的措施）
  • 预防措施（担心未来的工作出现偏差，提前进行的措施）
  • 缺陷补救措施（在项目过程中，产品或功能出现BUG，对这些进行的措施。）

指导与管理项目工作-输入

输入
  1. 项目管理计划
  2. 项目文件
  3. 批准的变更请求
    1. 定义：是实施整体变更控制过程的输出，包括经项目经理审查和批准的变更请求，必要时需要经变更控制委员会审查和批准。
    2. CCB：定义：CCB是项目的所有都权益代表，负责对变更进行决策。
    3. 成员：CCB由项目所涉及的主要干系人共同组成，通常包括用户和项目所在组织管理层的决策人员。
    4. 职责：CCB是决策机构，不是作业机构；通常CCB的工作是通过评审手段来决定项目基准是否需要变更，但不提出变更方案。
  4. 事业环境因素（一般是指项目经理不能改变的，分为组织内部和组织外部）
    • 组织内部的事业环境因素
      • 组织文化、结构和治理
      • 设施和资源的物理分布
      • 基础设施
      • 信息技术软件
      • 资源可用性
      • 员工能力
    • 组织外部的事业环境因素
      • 市场条件
      • 社会和文化影响因素
      • 监管环境
      • 商业数据库
      • 学术研究
      • 行业标准
      • 财务考虑因素
      • 物理环境因素
  5. 组织过程资产
    • 过程资产
    • 治理文件
    • 数据资产
    • 知识资产
    • 安保和安全

指过与管理项目工作-工具与技术

  1. 专家判断

    行业内的专家，根据自己的项目经验，来帮你做出判断

  2. 项目管理信息系统（万金油）

    项目管理信息系统给项目提供了IT软件工具，例如进度计划工具、工具授权系统、配置管理系统、信息收集与发布系统、以及进入其他在线信息系统（如知识库）的登录界面，支持自动收集和报告关键绩效指标（KPI）。

    可以是正式的，也可以是非正式的。

  3. 会议（万金油）

指导与管理项目工作-输出

  1. 可交付成果
    • 可交付成果是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。
    • 一旦完成了可交付成果的第一个版本，就应该执行变更控制。配置管理工具和程序来支持对可交付成果（如文件、软件和构件）的多个版本的控制。
  2. 工作绩效数据
    • 工作绩效数据是在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。
    • 数据通常在最低层次的细节，将交由其他过程从中提炼并形成信息。
  3. 问题日志
    • 在整个项目生命周期中，项目经理通常会遇到问题、差距、不一致或意外冲突。
    • 主要内容：1问题类型2问题提出者和提出时间3问题描述4问题优先级5解决问题负责人6目标解决日期7问题状态8最终解决情况等
    • 创建时间：作为指导与管理项目工作的输出，问题日志被首次创建，尽管在项目期间任何时候都可能发生问题。
  4. 变更请求

    定义：

    变更请求是关于修改任何文件、可交付成果或基准的正式提议。

    提出人：

    任何项目干系人都可以提出变更请求，应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理。

    包括：

    • 纠正措施（为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致，而进行的有目的的活动）
    • 预防措施（为确保项目工作未来绩效符合项目管理计划，而进行的有目的的活动）
    • 缺陷补救（为了修正不一致产品或产品组件，而进行的有目的的活动）
    • 更新（对正式受控的项目文件或计划进行变更，以反应修改、增加的意见或内容）
  5. 项目管理计划（更新）
  6. 项目文件（更新）
  7. 组织过程资产（更新）

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项目经理的能力

管理技能

1、项目管理

与项目、项目集和项目组合管理特定领域的相关知识、技能和行为，可以帮助达成项目目标。

2、战略和商务

关于行业和组织的知识和专业技能，有助于提升绩效并取得更好的业务成果。

3、领导力

指导、激励和带领团队所需的知识、技能和行为，可以帮助组织达成业务目标。

领导力和管理

为了获得项目的成功，项目经理必须同时采用领导力和管理这两种方式，针对不同的情况找到恰当的平衡点。

领导力风格

  1. 放任型

    无为而治

  2. 交易型

    根据目标、反馈和成交给予奖励

  3. 服务型

    服务优先于领导

  4. 变革型

    通过理想化特质和行为，提高追随者能力

  5. 魅力型

    能够激励他人，说服力强

  6. 交互性

    结合了交易型、变革型和魅力型领导的特点

项目生命周期类型

分类

1、预测性生命周期

2、迭代型生命周期

采用迭代型生命周期的项目范围通常在项目生命周期的早期确定，但时间及成本会随着项目团队对产品的理解不断深入并定期修改。image-20230827150109156

3、增量型生命周期

采用增量型生命周期的项目通过在预定时间区间内渐进增加产品功能的一系列迭代来产出可交付成果。

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注：

迭代方法是通过一系列重复的循环活动来开发产品，而增量方式是渐进的增加产品的功能。

4、适应型生命周期

又称敏捷型或变更驱动型项目，适用于需求不稳定，不断发展变化的项目。

特点

是现给予初始需求指定一套高层级计划，再逐渐把需求细化到适合特定规划周期所需的详细程度。image-20230827150441771

注：特定项目的不同阶段往往采用不同的生命周期，项目管理团队需要确定项目及其不同阶段最适合的生命周期。

项目管理过程组

定义：

为了达成项目的特定目标，对项目管理过程进行的逻辑上的分组。

管理过程组和阶段的区别

项目管理过程组是为了管理项目，针对项目管理过程进行逻辑上的划分；

项目阶段是项目从开始到结束所经历的一系列阶段，是一组具有逻辑关系的项目活动集和，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束标志。

五大管理过程组

启动过程组（Start）

定义了新项目或现有项目的新阶段，启动过程组授权一个项目或阶段的开始。

规划过程组（Plan）

明确项目范围、优化目标，并为实现目标指定行动计划。

执行过程组（Do）

完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求。

监控过程组（Check）

跟踪、审查和调整项目的进展与绩效，识别变更并启动相应的变更。

收尾过程组（End）

正式完成或结束项目、阶段或合同。

注：一个过程组的输出通常成为另一个过程组的输入，或者成为项目或项目阶段的可交付成果。image-20230827151417304

注：监控过程组 横跨整个过程组。

五大过程组和十大知识领域的对应关系

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价值交付系统

创造价值、价值交付组件、信息流image-20230827151647975

练一练

  1. 项目有明确的起点和终点，体现了项目的（）特征。

    • 独特性
    • 临时性
    • 渐进明细
    • 及时性

  2. 项目管理管理不善，可能会导致的后果不包括（）。

    • 项目范围失控
    • 组织声誉受损
    • 管理制约因素
    • 干系人不满意

  3. 从项目、项目集、项目组合管理的目标来看，（）主动与开展“正确”的工作，即“做正确的事”。

    • 项目组合管理
    • 单个项目管理
    • 大项目管理
    • 项目集管理

    项目组合管理：做正确的事

    项目集和项目：正确的做事

  4. 在（）组织机构中，项目经理全职指定工作角色。

    • 职能型
    • 平衡矩阵型
    • 强矩阵型
    • 弱矩阵型

    智能型《弱矩阵《平衡性《强矩阵《项目性

  5. （）PMO直接管理和控制项目。项目经理由PMO指定兵器报告。这种类型PMO对项目的控制程度很高。

    • 指令型
    • 支持型
    • 控制型
    • 组合型

  6. 针对领导力和管理二者的区别，属于领导力的特征的是（）。

    • 直接利用职位
    • 关注系统和架构
    • 关注可操作性的问题的解决
    • 激发信任

  7. （）的特点是先基于初始需求制订一套高层级的计划，再逐浙把需求细化到适合特定的规划周期所需的详细程度。

    • 预测型项目生命周期
    • 混合型项目生命周期
    • 适应型项目生命周期
    • 瀑布型项目生命周期

  8. 价值驱动的项目管理知识体系关注价值的实现，包含了项目管理原则、绩效域、项目生命周期、过程组、十大知识领域和价值交付系统，其中（）是基础，是所有项目干系人在整个项目生命周期过程中各项活动的行动指南。

    • 项目生命周期
    • 项目管理原则
    • 绩效域
    • 价值交付系统

    原则是基础

判断题

  1. 规划过程组是为了完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求。

    • 对
    • 错

    这个执行规划组。

  2. 项目管理者在遵守内部和外部准则的同时，应该以负责人的方式行事，以正直、关心和可信的态度开展活动，同时对其所负责项目的财务、社会和环境影响做出承诺。这体现了展现领导力的行为。

    • 对
    • 错

    领导力：激励大家完成项目，而不是完成项目。

  3. 项目绩效域是项目执行过程中需要密切关注的相互作用、相互关联和相互依赖的领域，他们可以协调一致地实现预期的项目成果。

    • 对
    • 错

  4. 项目可通过提高效率、生产力、效果或响应能力创造价值。

    • 对
    • 错

  5. 放任型领导关注他人的成长、学习、发展、自主性和福利。

    • 对
    • 错

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概念

项目立项管理

定义

是对拟规划和实施的项目技术上的先进性、适用性，经济上的合理性、效益性，实施上的可能性、风险性以及社会价值的有效性、可持续性等进行全面科学的综合分析，为项目决策提供客观依据的一种技术经济研究活动。

一般包括
  • 项目建议与立项申请
  • 项目可行性研究
  • 项目评估与决策

项目投资前时期的四个阶段

  1. 项目建议与立项申请
  2. 初步可行性研究
  3. 详细可行性研究
  4. 评估与决策

详细可行性研究不可缺少

初步可行性研究和详细可行性研究可以一句项目的规模和繁简程度合二为一，但详细可行性研究是不可缺少的。

升级改造项目制作初步和详细研究，小项目一般只进行详细可行性研究。

项目建议与立项申请

立项申请概念

立项申请

又称项目建议书，是项目建设单位向上级主管部门提交项目申请时所必须的文件。

是该项目建设筹建单位根据国民经济的发展、国家和地方中长期规划、产业政策、生产力布局、国内外市场、所在地的内外部条件、组织发展战略等，提出的某一具体项目的建议文件，是对拟建项目提出的框架下总体设想。

项目建议书的内容

  1. 项目的必要性
  2. 项目的市场预测
  3. 项目预期成果（如产品方案或服务）的市场预测
  4. 项目建设必需的条件

注：假设你看中了一双阿迪的鞋子，你想让你妈帮你买，立项就等同于：你在和你把吹，这个鞋子如何如何的好，穿了他能长高高，心情好还能提升我的学习，立项就是你的这个过程，然后妈妈（财政部）拨款，你得到钱，有钱就要去安排小老弟（乙方）去给你买阿迪鞋（项目）了。

项目可行性研究

概念

可行性研究

定义：是在项目建议书被批准后，从技术、经济、社会和人员等方面的条件和情况进行调查研究，对可能得技术方案进行论证，以最终确定整个项目是否可行。

特别：

  • 预见性
  • 公正性
  • 可靠性
  • 科学性

可行性研究的内容

01技术可行性分析

应考虑因素

  • 进行项目开发的风险
  • 人力资源的有效性
  • 技术能力的可能性
  • 物资（产品）的可用性

注：技术可行性分析决定了项目的方向，一旦技术人员在评估技术可行性分析时估计错误，将会出现严重的后果，适成项目根本上的失败。

02经济可行性分析

具体包括：

  • 支出分析
    • 一次性支出（开发费，培训费，差旅费，初始数据录入，设备购置费等费用）
    • 非一次性支出（软、硬件租金，人员工资及福利，水电等公用设施使用费，以及其他消耗品支出等。）
  • 收益分析
    • 直接收益（通过项目实施获得的直接经济效益，如销售项目产品收入）
    • 间接收益（指通过项目实施，通过间接方式获得的收益，如成本的降低）
    • 其它收益（如知识产权、软件著作权等）
  • 收益投资比、投资回收期分析
    • 对投入产出进行对比分析，以确定项目的收益率和投资回收期等经济指标。
  • 敏感性分析
    • 当诸如设备和软件配置、处理速度要求、系统的工作负荷类型和负荷量等关键性因素变化时，对之初和收益产生影响的估计。

注：除了上述的经济方面的分析外，一般还需要对项目的社会效益进行分析。例如：通过项目的实施，可以在管理水平、技术手段、人员素质等方面获得潜在的效益。

03社会效益可行性分析

项目除了需要考虑经济可行性分析外，往往还需要对项目的社会效益进行分析，尤其是针对面向公共服务领域的项目，其社会效益往往是可行性分析的关注重点。

04运行环境可行性分析

运行环境是制约信息系统发挥效益的关键。

需要从用户的管理体制、管理方法、规章制度、工作习惯人员的素材等

05其他方面的可行性分析

诸如法律可行性、政策可行性等方面的可行性分析。

初步可行性研究

定义：初步可能性研究一般是在对市场或者客户情况进行调查后，对项目进行的初步估算。

进入详细可行性分析的条件：

  • 分析项目的前途，从而绝了是否应该继续深入调查研究
  • 初步估算和确定项目中的关键技术及核心问题，以确定是否需要解决
  • 初步估计必需进行的辅助研究，以解决项目的核心问题，并判断是否具备必要的技术、实验、人力条件作为支持等。
辅助研究的目的和作用：

定义：辅助（功能）研究包括项目的一个或几个方面，但不是所有方面，并且只能作为初步可行性研究、详细可行性研究和大规模投资建议的前提或辅助。

辅助研究的费用：辅助研究的费用必需和项目可行性研究的费用一并考虑，因为这种研究的目的之一就是要在项目可行性研究阶段节省费用。

初步可行性研究的主要内容

除雾可行性研究的结果及研究的主要内容基本与详细可行性研究相同。所不同的是占有的资源、研究细节方面有较大差异。

详细可行性研究

定义：详细可行性研究需要对项目在技术、经济、社会、运行环境、法律等方面记性深入的调查研究和分析，是一项费时、费力的工作，特别是大型的或者是比较复杂的项目更是如此。

详细可行性研究的方法
  • 投资估算法（投资费用一般包括固定资金及流动资金两大部分，固定资金中又分为设计开发费、设备费、场地费、安装费及项目管理费等）
  • 增量净收益法（有无比较法）（将有项目的成本（效益）与无项目时的成本（效益）进行比较，求得两者差额即为增量成本（效益），这种方法称为有无比较法。）
详细可行性研究的内容

项目总成本

研发成本、行政管理费、销售与分销费用、财务费用和折旧。前三类成本的总和称为经营成本。

组织经济评价
  • 静态评价方法：如投资收益率与投资回收期
  • 动态评价方法：如净现值发、内部收益率法、外部收益率法、动态投资回收期法以及收益/成本比值法等，以便考虑资金的时间价值。

项目评估与决策

项目评估

定义：项目评估指在项目可行性研究的基础上，由**第三方（国家、银行或有关机构）**根据国家颁布的政策、法规、方法、参数和条例等，从国民经济与社会、组织业务等角度出发，对拟建项目建设的必要性、建设条件、生产条件、市场需求、工程技术、经济效益和社会效益等进行评价、分析和论证，进而判断其是否可行的一个评估过程。

重要性：项目评估是项目投资前期进行决策管理的重要环节，其目的是审查项目可行性研究的可靠性、真实性和客观性，为银行的贷款决策或行政主管部门的审批提供科学依据。

最终成果：项目评估报告。

评估依据

  • 项目建议书及其批准条件
  • 项目可行性研究报告
  • 报送组织的申请报告及主管部门的初审意见
  • 项目关键建设条件和工程等的协议文件
  • 必须的其他文件和资料等

评估的程序

  1. 成立评估小组
  2. 开展调查研究
  3. 分析与评估
  4. 编写、讨论、修改评估报告
  5. 召开专家论证会
  6. 评估报告定稿并发布

练一练

  1. 立项申请、初步可行性研究、详细可行性研究、评估与决策是投资前时期的四个阶段，其中（）是不可缺少的。
    • 立项申请
    • 初步可行性研究
    • 详细可行性研究
    • 评估与决策
  2. （）是项目发展周期的初始阶段，是国家或上级主管部门选择项目的依据，也是可行性研究的依据。
    • 项目建议书
    • 项目评估
    • 项目决策
    • 项目规划
  3. （）是指在当前市场的技术、产品条件限制下，能否利用现在拥有的以及可能拥有的技术能力、产品功能、人力资源来实现项目的目标、功能、性能，能否在规定的时间期限内完成整个项目。
    • 技术可行性研究
    • 经济可行性研究
    • 运行环境可行性分析
    • 投资可行性研究
  4. 软、硬件租金、人工工资及福利、水电等公用设施使用费属于（）。
    • 直接支出
    • 支持型
    • 非一次性支出
    • 项目支出
  5. 在可行性报告中，“是否存在人力资源不足的问题，是否可以通过社会招聘或培训获得所需人员”属于（）的内容。
    • 技术可行性分析
    • 经济可行性分析
    • 社会效益可行性分析
    • 运行环境可行性分析
  6. 不可作为项目评估依据的是（）。
    • 建议书及其批准文件
    • 可行性研究报告
    • 协议文件
    • 项目章程

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每日练习题

  1. 在常用的OOD原则中，()原则是一个对象应当对其他对象有尽可能少的了解，该原则与结构优化方法的()原则是一致的。

    • 单职 高内聚
    • 组合重用 低耦合
    • 迪米特 低耦合
    • 开闭 高内聚

    解析：

    OOD的主要任务是对类和对象进行设计，包括类的属性、方法以及类与类之间的关系。OOD的结果就是设计模型。对于OOD而言，在支持可维护性的同时，提高软件的可复用性是一个至关重要的问题，如何同时提高软件的可维护性和可复用性，是OOD需要解决的核心问题之一。在OOD中，可维护性的复用是以设计原则为基础的。常用的OOD原则包括：

    • 单职原则:设计功能单一的类。本原则与结构化方法的高内聚原则是一致的。
    • 开闭原则:对扩展开放，对修改封闭.。
    • 李氏替换原则:子类可以替换父类。
    • 依赖倒置原则:要依赖于抽象，而不是具体实现;要针对接口编程，不要针对实现编程。
    • 接口隔离原则:使用多个专门的接口比使用单一的总接口要好。
    • 组合重用原则: 要尽量使用组合，而不是继承关系达到重用目的。
    • 迪米特原则(最少知识法则):一个对象应当对其他对象有尽可能少的了解。本原则与结构化方法的低耦合原则是一致的。

  2. （）是防止非法实体对交换据的修改、插入、删除以及在数据交换过程中数据丢失。

    • 对等实体的认证服务
    • 数据保密服务
    • 数据完整性服务
    • 数据源点

    解析：

    安全服务包括对等实体认证服务、数据保密服务、数据完整性服务、数据源点认证服务、禁止否认服务和犯罪证据提供服务等。其中：

    数据完整性服务。数据完整性服务用以防止非法实体对交换数据的修改、插入、删除以及在数据交换过程中的数据丢失。数据完整性服务可分为：

    • 带恢复功能的链接方式数据完整性；
    • 不带恢复功能的链接方式数据完整性；
    • 选择字段链接方式数据完整性；
    • 选择字段无链接方式数据完整性；
    • 无链接方式数据完整性。

  3. 从信息系统集成技术角度来看，（）在最上层，主要解决（）问题。

    • 数据集成 互通
    • 网络集成 互联
    • 软件集成 互适应
    • 网络应用集成 互操作性

    解析：

    集成关心的是个体和系统的所有硬件与软件之间各种人/机界面的一致性。从应用集合的一致表示、行为与功能的角度来看，应用(构件或部分)的集成化集合提供一种一致的无缝用户界面。从信息系统集成技术的角度看，在集成的堆栈上，应用集成在最上层，主要解决应用的互操作性的问题。

  4. （）是（）的基础，二者的目的都是为了在系统崩溃或灾难发生时能够恢复数据或系统。

    • 数据容灾 数据备份
    • 数据存储 数据安全
    • 数据安全 数据存储
    • 数据备份 数据容灾

    解析：

    数据备份是数据容灾的基础。数据备份是数据高可用的最后一道防线，其目的是为了在系统数据崩溃时能够快速恢复数据。

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部署本地博客到gitee

  1. 打开到blog文件夹

    1
    2
    git config --global user.name "刘翔升"
    git config --global user.email "756680474@qq.com"

    image-20230814165551483

  2. 运行代码

    1
    ssh-keygen -t rsa -C "756680474@qq.com"

    需要回车3次，image-20230814165628628

  3. 运行代码，以获取密钥

    1
    cat ~/.ssh/id_rsa.pub

    image-20230814170534268

  4. 在gitee创建SSH公钥

    复制上面的公钥，放入页面image-20230814170503003

  5. 测试是否设置成功

    1
    ssh -T git@gitee.com

    image-20230814165909419

  6. 修改配置文件 _config.yml

    1
    2
    3
    4
    5
    # Deployment
    ## Docs: https://hexo.io/docs/one-command-deployment
    deploy:
      type: 'git'
      repository: git@gitee.com:lxiangsheng147/lxiangsheng147.git

    image-20230814170003422

  7. 完成最后的部署

    1
    npm install hexo-deployer-git --save

    image-20230814170056131

  8. hexo上传到gitee

    1
    2
    3
    4
    5
    6
    7
    8
    hexo clean
    # 清理网页
    hexo g
    # 生成网页
    hexo s
    # 预览网页
    hexo d
    # 上传到gitee

    image-20230814170303952

  9. 更新下gitee内容

    image-20230814170611506

    更新下就好！

参考视频

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每日练习题

  1. 在项目的实施阶段，当客户明确提出某项需求需要更改时，项目经理应该（）。

    • 与客户领导进行沟通，尽量劝说其不要更改需求
    • 先评估变更会对项目带来怎样的影响，然后再与客户商量解决措施
    • 接受客户的变更需求，启动变更控制流程，遵循变更流程进行更改
    • 汇报给高层领导，由领导决定

    解析：

    在项目的实施阶段，当客户明确要变更时，项目经理应先评估变更会对项目带来怎样的影响，然后再与客户商量解决措施。

    这里需要特别注意，因为客户已经明确提出必须要更改了，所以项目经理现在需要做的就是评估影响，而不存在先走流程说不接受这个变更了，B选项比较适合。

  2. 某大型项目的变更策略规定：把变更分为重大、紧急、一般和标准变更，并规定了不同级别的审批权限，比如重大变更由CCB审批，并规定标准变更属于预授权变更，可不用再走审批流程。此项目变更策略（）。

    • 可行
    • 不可行，主要是变更不能分级别，应统一管理
    • 不可行，分四级可以，但审批都应由CCB批准
    • 不可行，标准变更规定有问题

    解析：

    变更必须由CCB批准。

  3. 下图是控制变更管理流程图，该流程图缺少（）。image-20230806144502949

    • 评估影响记录
    • 配置审计
    • 变更定义
    • 记录变更实施情况

    解析：

    变更实施后，要对变更实施的全程进行监控，并对实施的过程进行记录。

  4. 项目变更是项目管理中的一项重要工作，项目变更控制委员参与变更管理时，一般不进行（）工作。

    • 变更执行
    • 变更结果确认
    • 变更计划确认
    • 变更方案确认

    解析：

    项目管理委员会（也称为变更控制委员会CCB-Change Control Board），也称配配置控制委员会（CCB）或相关职能的类似组织。是项目的所有都权益代表，负责裁定接受哪些变更。

    CCB是决策机构，不是作业机构；通常CCB的工作是通过评审手段来决定项目基准是否能变更，但不提出变更方案。CCB由项目所涉及的多方人员共同组成，通常包括用户和实施方的决策人员。

    项目经理在变更中的作用，是响应变更提出者的需求，评估变更对项目的影响及应对方案，将需求由技术要求转化为资源需求，供授权人决策。并据评审结果实施，确保项目基准反映项目实施情况。

  5. 以下关于变更的流程我规则的做法中，（）是错误的。

    • 以口头方式提出某项变更，在评估前针对该变更提交了书面报告
    • 项目组成员变更以邮件发出，在评审前填写了变更申请
    • 为了规范，监理不对变更进行分级，所有变更流程都不能简化
    • 按照影响范围、紧急程度把变更分为3个有限级别

    解析：

    变更管理通过考虑每一项变更的影响，不断确认与改进项目的机会，在综合考虑影响的情况下也可以适当简化流程满足实际需要。按照影响范围、紧急程度把变更分为重大、重要和一般三个优先级别。

  6. 项目变更管理的实质是（）。

    • 不断调整项目努力方向和资源配置提升项目价值
    • 前期项目管理都的粗心
    • 项目推进过程中甲方提出越来越多的需求
    • 最大程度地满足甲方的需求

    解析：

    变更管理的实质，是根据项目推进过程中越来越丰富的项目认识，不断调整项目努力方向和资源配置，最大程度地满足项目需目需求，提升项目价值。

  7. 关于配置库的描述，不正确的是（）。

    • 开发库用于保存开发人员当前正在开发的配置项
    • 受控库包含当前的基线及基线的变更
    • 产品库包含已发布使用的各种基线
    • 开发库是开发人员的个人工作区，由配置管理员控制

    解析：

    配置库可以分为开发库、受控库、产品库3种类型。

    1. 开发库，用于保存开发人员当前正在开发的配置实体。动态库是开发人员的个人工作区，由开发人员自行控制。
    2. 受控库，包含当前的基线加上对基线的变更。受控库中的配置项被置于完全的配置管理之下。
    3. 产品库，包含已发使用的各种基线的存档，被置于完全的配置管理之下。

  8. 关于变更管理工作程序描述，不正确的是（）。

    • 项目的干系人都可以提出变更申请
    • CCB是执行机构，负责提出变更方案
    • 变更实施的过程监控，通常由项目经理负责基线监控
    • 涉及项目目标及交付成果的变更，客户意见应放在核心位置

    解析：

    CCB是决策机构，不是作业机构；通常CCB的工作是通过评审手段来决定项目基准 是否能变更，但不提出变更方案。

  9. 变更管理组织机构的工作程序按时间先后顺序，排列正确的是：（）。

    1. 变更效果评估
    2. 项目工程师提出变更审请
    3. 项目经理审批变更审请
    4. 发出变更通知并组织实施
    5. 变更申请文档审核流转
    6. 变更方案论证
    7. 项目管理委员会审查
    8. 项目经理和监理单位监控实施
    • 25346871
    • 25437168
    • 23576418
    • 23567481

    解析：

    1. 提出与接受变更申请变更提出应当及时以正式方式进行，并留下书面记录。变更的提出可以是各种形式，但在评估前应以书面形式的提出。项目的千系人都可以提出变更申请但一般情况下都需要经过指定人员进行审批，一般项目经理，或者项目配置管理员负责该相关信息的收集，以及对变更申请的初审。

    2. 对变更的初审变更初审的目的如下(1)对变更提出方施加影响，确认变更的必要性，确保变更是有价值的
      (2)格式校验，完整性校验，确保评估所需信息准备充分。
      (3)在干系人间就提出供评估的变更信息达成共识变更初审的常见方式为变更申请文档的审核流转

    3. 变更方案论证变更方案的主要作用，首先是对变更请求是否可行实现进行论证，如果可能实现，则将变更请求由技术要求转化为资源需求，以供CCB决策。常见的方案内容包括技术评估和经济评估，前者评估需求如何转化为成果，后者评估变更方面的经济价值和潜在的风险对于一些大型的变更，可以召开相关的变更方案论证会议，聘请相关技术和经济方面的专家进行相关论证，并将相关专家意见作为项目变更方案的一部分报项目变更控制委员会作为决策参考

    4. 项目管理委员会审查审查过程，是项目所有者根据变更由请及评估方案决定是否变更项目基准。评审过程常包括客户、相关领域的专业人士等。审查通常是文档会签形式，重大的变更审查可以包括正式会议形式审查过程应注意分工，项目投资人虽有最终的决策权，但通常技术上并不专业。所以应当在评审过程中将专业评审、经济评审分开，对涉及项目目标和交付成果的变更，客户的意见应放在核心位置。

    5. 发出变更通知并组织实施评审通过，意味着基准的调整，同时确保变更方案中的资源需求及时到位。基准的调整，包括项目目标的确认，最终成果、工作内容和资源、进度计划的调整。需要强调的是，变更的通知，不只是包括项目实施基准的调整，更要明确项目的交付日期、成果对相关干系人的影影响。如变更造成交付期的调整，应在变更确认时发布，而非在交付前公布。

    6. 变更实施的监控要监控的，除了调整过的基准中，涉及变更的内容外，还应当对项目的整体基准是否反映项目实施情况负责。通过监控行动，确保项目的整体实施工作是受控的。变更实施的过程监控，通常由项目经理负责基准的监控。管理委员会监控变更明确的主要成果、进度里程碑等，可以通过监理单位完成。

    7. 变更效果的评估变更评估可以从以下几个方面进行评估:(1)首要的评估依据，是项目的基准(2)还需结合变更的初衷来看，变更所要达到的目的是否已达成。(3)评估变更方案中的技术论证、经济论证内容与实施过程的差距并促发解决

    8. 判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道基准调整后，需要确认的是资源配置是否及时到位涉及人员的调整，更需多加关注。之后对项目的整体监控应按新的基准进行。涉及变更的项目范围及进度，在变更后的紧邻监控中，应更多的关注，当确认新的基准已经生效则按正常的项目实施流程进行。

  10. 关于变更工作程序的描述，正确的是（）。

    • 项目变更申请应由项目团队成员提出
    • 监理单位可监控主要变更成果和变更进度里程碑
    • 涉及项目标和交付成果的变更，应以专家意见为准
    • 在变更确认前应将项目实施基准调整情况进行公示

    解析：

    项目的千系人都可以提出变更申请，故A错误变更实施的过程监控，通常由项目经理负责基准的监控。管理委员会监控变更明确的主要成果、进度里程碑等，可以通过监理单位完成，故B 正确审查过程应注意分工，项目投资人虽有最终的决策权，但通常技术上并不专业。所以应当在评审过程中将专业评审、经济评审分开，对涉及项目目标和交付成果的变更，客户的意见应放在核心位置，故C错误基准的调整，包括项目目标的确认，最终成果、工作内容和资源、进度计划的调整。需要强调的是，变更的通知，不只是包括项目实施基准的调整，更要明确项目的交付日期、成果对相关干系人的影响。如变更造成交付期的调整，应在变更确认时发布，而非在交付前公布，故D错误。

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每日练习题

  1. 以下关于加密技术的叙述中，错误的是（）

    • 对称密码体制的加密密钥和解密密钥是相同的
    • 密码分析的目的就是千方百计的寻找密钥或明文
    • 对称密码体制中加密算法和解密算法是保密的
    • 所有的密钥都有生存周期

    解析：

    对于一个好的密码体制，其安全强度应该不依赖密码算法本身的保密，而只依赖于密钥。

  2. 数字信封技术能够（）。

    • 对发送者和接收者的身价进行认证
    • 保证数据在传输过程中的安全性
    • 防止交易中的抵赖发生
    • 隐藏发送者的身份

    解析：

    数字信封使用私有密钥加密算法并利用接收人的公钥对传输的数据进行加密，以保证数据信息在传输过程中的安全性。

  3. （）不属于防病毒的技术。

    • 对文件进行校验
    • 对可执行程序加密
    • 保护引导区
    • 系统监控，读写控制

    解析：

    B与防病毒无关，主要是信息安全方面的内容。

  4. 不属于物理安全威胁的是（）。

    • 自然灾害
    • 物理攻击
    • 硬件故障
    • 系统安全管理人员培训不够

    解析：

    物理安全是指在物理媒介层次上对存储和传输的信息加以保护，它是保护计算机网络设备、设施免遭地震、水灾、火灾等环境事故以及人为操作操错误或各种计算机犯罪行为而导致破坏的过程。

  5. （）不是对称加密算法的优点。

    • 加/解密速度快
    • 密钥管理简单
    • 加密算法复杂、加密强度高
    • 适宜一对一的信息加密传输过程

    解析：

    对称加密算法的优点是算法公开、计算量小、加密速度快、加密效率高。

  6. （）不属于数字签名的主要功能。

    • 保证信息传输的完整性
    • 防止数据在传输过程中被嫖窃
    • 实现发送者的身份认证
    • 防止交易者事后抵赖对报文的签名

    解析：

    数字签名的主要功能是

    接收方能够核实发送方对报文的签名；

    发送方事后不能抵赖对报文的签名；

    任何人不能伪造对报文的签名；

    保证数据的完整性，防止截获人在文件中加入其它信息；

    对数据和信息的来源进行保证，以保证发送方的身份；

    数字签名有一定的签字速度，能够满所有的应用需求。

  7. 信息安全系统的体系架构三位空间图，其中Z轴是（）。

    • 安全机制
    • 安全服务
    • OSI网络参考模型
    • 法律法规

    解析：

    X轴是“安全机制”。安全机制可以理解为提供某些安全服务，利用各种安全技术和技巧，所形成的一个较为完善的体系。如“平台安全”机制，实际上就是指的安全操作系统、安全数据库、应用开发运营的安全平台以及网络安全管理监控等。

    Y轴是“OSI网络参考模型“。信息安全系统的许多技术、技巧都是在网络的各个层面上实施的，离开网络，信息系统的安全也就失去意义。

    Z轴是”安全服务“。安全服务就是从网络中的各个层次提供信息应用系统所需要的安全服务支持。如对等实体认证服务、访问控制服务、数据保密服务等。

    由X、Y、Z三轴形成的信息安全系统三维空间就是信息系统的”安全空间“。随者网络逐层扩展，这个空间不仅范围逐步加大，安人的内涵也就更丰富，达到具有认证、权限、完整、加密和不可否认五大要素，也叫作”安全空间“的五大属性。

  8. 目标资源具有一个包含等级的安全标签，访问者拥有包含等级列表的许可，其中定义了可以访问哪个等级的目标，该模型属于（）。

    • DAC
    • PBAC
    • ACL
    • MAC

    解析：

    根据高项第三版教程中，访问控制授权方案。

    目前我们使用的访问控制授权方案，主要有以下4种。

    1. DAC（Discretionary Access Control）自主访问控制方式：该模型针对每个用户指明能够访问的资源，对于不在指定的资源列表中的对象不允许访问。
    2. ACL（Access Control List）访问控制列表方式：该模型是目前应用最多的方式。目标资源拥有方问权限列表，指明允诈哪些用户访问。如果某个用户不在制列表中，则不允许该用户访问这个资源。
    3. MAC（Mandatory Access Control）强制访问控制方式，该模型在军事和安全部问中应用的较多，目标具有一个包含等级的安全标签（如：不保密、限制、秘密、机密、绝密）；访问者拥有包含等级列表的许可，其中定义了可以访问哪个级别的目标：例如允许访问秘密级信息，这时，秘密级、限制级和不保密级的信息是允许访问的，但机密和绝密级信息不允许访问。
    4. RBAC（Role-Based Access Control）基于角色的访问控制方式：该模型首先定义了一些组织内的角色，如局长、科长、职员；再根据管理规定给这些角色分配相应的权限，最后对组织内的每个人根据具体业务和职位分配一个或多个角色。

  9. （）为证书的持有者提供了对一个资源实体所具有的权限。

    • 公钥
    • 属性证书
    • 数字签名
    • 私钥

    解析：

    认证通过数字证书进行，而访问控制通过属性证书或访问控制列表（ACL）完成。AC（Attribute Certificate）即属性证书，表示证书的持有都（主体）对于一个资源实体（客体）所具有的权限，它是由一个做了数字签名的数据结构来提供的，这种数据结构称为属性证书，由属性证书管理中心AA（Attribute Authorites）签发并管理。

  10. （）中首先定义一些组织内的角色，再根据管理规定给这些角色分配相应的权限，最后对组织内的每个人根据具体业务和职位分配一个或多个角色。

    • DAC
    • ACL
    • MAC
    • RBAC

    解析：

    1. DAC（Discretionary Access Control）自主访问控制方式：该模型针对每个用户指明能够访问的资源，对于不在指定的资源列表中的对象不允许访问。
    2. ACL（Access Control List）访问控制列表方式：该模型是目前应用最多的方式。目标资源拥有方问权限列表，指明允诈哪些用户访问。如果某个用户不在制列表中，则不允许该用户访问这个资源。
    3. MAC（Mandatory Access Control）强制访问控制方式，该模型在军事和安全部问中应用的较多，目标具有一个包含等级的安全标签（如：不保密、限制、秘密、机密、绝密）；访问者拥有包含等级列表的许可，其中定义了可以访问哪个级别的目标：例如允许访问秘密级信息，这时，秘密级、限制级和不保密级的信息是允许访问的，但机密和绝密级信息不允许访问。
    4. RBAC（Role-Based Access Control）基于角色的访问控制方式：该模型首先定义了一些组织内的角色，如局长、科长、职员；再根据管理规定给这些角色分配相应的权限，最后对组织内的每个人根据具体业务和职位分配一个或多个角色。

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一、全部的配置基础

  • 阿里云ecs云服务器
  • 域名有，但是没有备案，先试试阿里云

二、阿里云设置

  1. 停止阿里云，重新装个系统，系统为centOS 7.8 64位，没有用SCC版本image-20230726210929441
  2. 设置端口，准备安装宝塔，宝塔需要开放的8888，我设置的没用，就单独映射了8899做为宝塔的端口，25202，14246，80，22，3389端口都打开了，我也不知道为什么image-20230726211132074
  3. 至此阿里云设置完毕！

三、宝塔安装

  1. 登录centOS，直接点击远程链接，随便选择一个，一般这个通过Workbench远程连接就好。image-20230726211348683

  2. 注册个宝塔，毕竟方便嘛，点击注册，然后利用命令行安装宝塔。

    1
    yum install -y wget && wget -O install.sh https://download.bt.cn/install/install_6.0.sh && sh install.sh ed8484bec

  3. 稍等一段时间，提示下面的时候就说明成功了image-20230726211859261这里会显示宝塔后台地址和账户密码，可以手动复制到记事本暂时保存起来。

  4. 在命令行输入

    1
    bt

    可以调出宝塔的命令界面，输入14，查看下宝塔默认信息image-20230726212210547直接复制这个链接，进入宝塔管理页面。账号就是第三步记录的账号密码。

  5. 登录账号密码，进入宝塔页面，如果不对，要用命令 bt，再进入宝塔页面，用8改面板端口，改成8899，然后再进入宝塔页面，用14看下网址链接是多少进入就好。

四、宝塔设置

  1. 安装LNMP网站环境

    LNMP网站环境是Linux+Nginx+Mysql+PHP的组合搭配网站程序环境，用来快速搭建各种开源的网站程序（WordPress,帝国CMS，织梦，Zblog等）

    为什么选择LNMP? 主要归功于Nignx服务器的功能强大和性能出色，还能节省服务器内存开销。image-20230726212613036

    然后会出现这个界面，需要等待十分钟左右，这会你可以去忙其它事情，过会来看。

    image-20230726212633466

  2. 安装wordpress。首先去wordpress网站下载源码，点击下载image-20230726212752978

  3. 我会顺带下载一个最喜欢的博客主题，kratos，点击下载，需要注册gitee账号，但是下载速度快。image-20230726213031020

  4. 设置网站和数据库，设置好直接提交。image-20230726213356014

  5. 上传wordpress源文件，点击根目录image-20230726213508242

    上传下载的文件image-20230726213554060

    右键上传的wordpress-6.2.2-zh_CN.zip文件，解压，直接什么不用到，解压。image-20230726213702928

    会解压到同级的wordpress文件夹内，进入文件夹，剪切到和wordpress-6.2.2-zh_CN.zip一个文件夹。和我一样image-20230726213820533

    OK。wordpress安装好了。

五、wordpress安装和设置

  1. 点击网站名，点击域名进入wordpress配置。image-20230726214035697img

  2. 直接开始，由于网站和数据库都在同一个服务器或虚拟机上所以数据库主机可以是内网地址，默认的即可

    1. 复制数据库用户名密码

      点击宝塔面板左侧的数据库，记住创建的数据库的用户名，数据库名，数据库密码img

    2. 返回网站安装程序，输入数据库用户名，数据库名，数据库密码，然后点击提交image-20230726214228697

    3. 点击现在安装

    4. 输入站点标题等相关信息，输入完成后点击安装WordPress

    5. 安装完成后如下图所示image-20230726214323968

    6. 进入后台image-20230726214338254image-20230726214349642

    7. WordPress后台登录地址为：您的ip加端口号/wp-admin/或者您的域名/wp-admin/

      例如：http://192.168.91.130/wp-admin/

      http://www.baidu.com/wp-admin/

      WordPress首页地址为：您的ip加端口号或者您的域名

      例如：http://192.168.91.130/

      http://www.baidu.com/

六、wordpress主题安装和插件MD插件安装

  1. 插件–>安装插件–>搜索关键词 MD，安装第一个WP Githuber MD，安装后启用即可。image-20230726214612701
  2. 外观–>主题–>安装主题。image-20230726214721948上传主题–>选择主题（电脑上你刚才下载的)kratos主题的zip，上传，启用就好。image-20230726214828818
  3. 完毕，因为是事后记忆所以有点乱。把参考的教程也发出来。

基于阿里云安装宝塔，参考了思路

基于阿里云服务器搭建宝塔面板教程最全详解（图文）

宝塔面板安装WordPress（超详细）

宝塔面板安装WordPress（超详细） - 知乎 (zhihu.com)

发表于 更新于 分类于

一、总纲

  1. 近研究近5年的考试真题
  2. 做好笔记
  3. 认真复习，每天打卡

二、学习记录-《数据库系统工程师》真题精讲

P1时间周期

  1. 时钟周期，也称为震荡周期，定义为时钟评率的倒数。是计算机中最基本的、最小的时间单位。用与同步时间。

    以2.4Ghz主频CPU为例，时钟周期t=1/2.410^9=1.16710^-10秒

  2. 机器周期，也成为CPU周期，指完成一个基本操作（如：取指、读存储器、写存储器等）所需要的时间。通常用内存读取一个指令字的最短时间来规定CPU周期。记录操作时间。

  3. 指令周期：从主存取一条指令并执行指令的时间。比如计算2+3=5；包含很多基本操作。n个操作的时间。

  4. 总线周期：CPU完成一次内存访问（读写）或借口操作所需要的时间。包含几个时钟周期。

注：一个总线周期通常由N个时钟周期组成；而一个指令周期可能包含有一个或几个总线周期，也可能一个总线周期都没有，这取决于该指令的功能。image-20230728192001641

例题：

  1. 计算机操作的最小时间单位是：（）
    • A.指令周期
    • B.时钟周期
    • C.总线周期
    • D.CPU周期

P2流水线计算

  1. 流水线的周期：工序中最长的那段执行时间

  2. 指令流水线把一条指令分为取值、分析、执行三部分，且三部分的时间分别是取值2ns，f分析2ns，执行1ns，完成100条指令

    理论时间：（2+2+1）+(100-1)*2=203ns

    实际时间：2*3+（100-1）*2=204ns

  3. 流水线计算公式：

    *第1条指令执行时间+（指令条数-1）流水线周期

  4. 流水线吞吐率：指单位时间内流水线完成任务数量或输出的结果数量

    TP=指令条数/流水线执行时间

  5. 流水线的加速比：完成同一批任务，不使用流水线所用时间与使用流水线时间之比

    S=不使用流水线所用时间/使用流水线时间

    上例为S=5*100/203image-20230728194403418

举例：

  1. 设指令由取值、分析、执行3个子部件完成，并且每个子部件均为△t，若采用常规标量单流水线处理机，连续执行20条指令，共需（）。

    • A.20△t
    • B.21△t
    • C.22△t
    • D.24△t

    解析：*第1条指令执行时间+（指令条数-1）流水线周期

    第一条指令执行时间：3△t+（20-1）*△t=22△t

P3IO功能

  1. I/O（Input/Output）：即输入/输出，指数据在内部存储器和外部存储器或其他周边设备之间的输入和输出。
  2. 数据缓冲：主机和外设工作速度匹配
  3. 错误或状态检测：反馈设备各种错误、状态信息
  4. 控制和定时：接受从控制总线发来的控制信号、时钟信号
  5. 数据格式转化：串并、并串等格式转化
  6. 与主机和设备通信：实现主机I/O借口与I/O设备间通信
设备类型 设备示例
输入设备 键盘、鼠标、麦克风、扫描仪
输出设备 显示器、打印机、耳机音响
输入&输出设备 网卡

image-20230728195809238

3.计算机系统中，I/O接口的功能有（3）。①数据传输及缓存②设备状态检测和反馈③I/O操作的控制和定时

  • A.①②
  • B.①③
  • C.②③
  • D.①②③

P4系统总线

  1. 系统总线分为：数据总线、地址总线、控制总线

  2. 系统总线（BUS）：链接多个部件的信息传输线，是各部件共享的传输介质

  3. 系统总线的特点：在某一时刻，只允许有一个部件向总线发送消息，但多个部件可以同时总总线接受相同的信息。总线上的信息传送可以穿行和并行。

  4. 计算机使用总线结构便于增减外设，同时减少信息传输线的条数。但相对于专线结构，其实际上也降低了信息传输的并行性、信息的传输速度。

  5. 系统总线也称内总线，直接影响系统性能。主要标准有ISA、EISA、PCI

  6. 外部总线简称外总线，标准有七八十种。主要标准有RS-232C、SCSI、USB、IEEE-1394image-20230728201414612

    举例

    3.计算机中使用系统总线结构的目的是便于增减外设，同时（）。

    • 减少信息传输线的数量
    • 提高信息的传输速度
    • 减少总的信息传输量
    • 提高信息传输的并行性

P5后缀表达式

  1. 计算机在处理算数表达式78+21*（36-34）时，先将其转换成“（5）“的后缀形式表示，然后利用（6）进行计算。

    • 7821+36*24-
    • 78213634-*+
    • 78213634+*-
    • 3634-21*78+
      • 栈
      • 队列
      • 数组
      • 串
知识解析

算是表达式

ID 类别 描述 示例 说明
1 中缀表达式 运算符位于操作数中间 2+3*7 先乘除后加减，从左到右计算，先括号内，后括号外
2 后缀表达式 运算符在操作数的后面 2 3 7 * + 隐式优先级，无括号，越靠前运算符越优先
3 前缀表达式 运算符位于操作符的前面 +2*3 7

  1. 后缀表达式的计算规则

    从左到右便利表达式的每个数字和符号，遇到数字就进栈，遇到是符号就将处于栈顶两个数字出站进行计算，运算结果进栈，一直到最终获得结果

    后缀式即逆波兰式，是波兰逻辑学家卢卡西维奇发明的一种表示表达式的方法

    image-20230728202639612

  2. 栈：是一种线性数据结构，数据像碗一样，一层层堆起来，数据“先进后出”。

    image-20230730211743131image-20230730212244820image-20230730212447779image-20230730215430808

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