汤圆书屋

一、声明

首先在正文前声明一点: 不要使用任何来路不明的office安装包，不要使用任何来路不明的急活器。

绝大多数通过百度下载的所谓急活器内置病毒，为了省订阅的钱让自己的电脑成为勒索病毒的对象或者成为肉鸡得不偿失。

目前主流使用的免费急活方式是KMS急活，KMS全称密钥管理服务，原本是一种企业用于批量急活计算机的方法.

使用KMS急活的步骤是企业方部署一个KMS主机，用于管理客户端计算机的急活状态。接下来需要急活的客户端计算机连接到这个KMS服务器获取急活状态。

也就是说大部分免费急活office或者windows的手段，其实是将本地计算机更改为KMS客户端，然后连接到一个免费的KMS服务器从而完成急活。

而我们国内一些聪明的开发者，把这一套原本免费的步骤包装成一个XX急活器，然后植入广告或者病毒放在百度上用以牟利。

事实上急活office不需要安装任何急活器，只需要用到windows内置的命令提示符即可。

二、具体步骤

1. 首先我们需要安装office本体，第一步是下载office2021安装包。

   我们建议任何软件的安装包一定要在官方网站下载，因为你永远不知道你在xx网盘或者xx软件园里下载的安装包被植入了什么病毒。

   Office 2021 学生版 :
   镜像下载地址

   Office 2021 商业版:
   镜像下载地址

   Office 2021 专业版:
   镜像下载地址

   Office 2021 专业版PLUS :
   镜像下载地址

   Office 2021 Mac :
   镜像下载地址

   选择自己需要的版本下载对应的光盘映像文件。

2. 安装镜像

   

   双击Setup.exe，弹出用户账户控制(UAC)界面，可以看到安装包的数字签名来自Microsoft Corporation。说明安装包是安全的。如果有的同学在其他地方下载的安装包，在这个界面看到的是未知发布者， 那就要注意安装包已经被修改过的可能性了。

   在UAC界面点击确认后，会看到如下的界面：然后只需要按照提示完成安装就可以。

   有人在这里遇到安装错误：这种一般是与计算机上已经安装的office 365产生冲突了，或者计算机上留有以前版本的office残余。

   这时候需要下载微软官方提供的office卸载支持工具：

   下载链接: SaRA-officeUninstallFromPC

   工具来自于: 链接地址

   一般需要网络好，我的网络表示下载不了。

   下载后双击启动，按照说明卸载已有的office并重启计算机即可解决错误。

三、修改中文语言

点击intall，等待跳出的更新界面显示完成。

重启office就好。

四、急活

1. cmd，以管理员身份运行。

2. 一次录入命令代码：

   1	cd /d %ProgramFiles(x86)%\Microsoft Office\Office16

   复制完成后，在CMD窗口中，按下”Ctrl+V”，或者单击一次鼠标右键粘贴命令，然后按下回车键确定执行命令。

   如果出现下面的界面，显示”系统找不到指定的路径”，说明你安装的是64位office(一般安装的都是64位的office)。

   使用如下这个命令代码：

   1	cd /d %ProgramFiles%\Microsoft Office\Office16

   

3. 复制如下代码，目的是安装office2021批量许可证：

   1	for /f %x in ('dir /b ..\root\Licenses16\ProPlus2021VL_KMS*.xrm-ms') do cscript ospp.vbs /inslic:"..\root\Licenses16\%x"

   

   等待命令行运行完毕！

   依次录入：

   1	cscript ospp.vbs /setprt:1688

   1	cscript ospp.vbs /unpkey:6F7TH >nul

   1	cscript ospp.vbs /inpkey:FXYTK-NJJ8C-GB6DW-3DYQT-6F7TH

   然后是：

   1	cscript ospp.vbs /sethst:kms.moeclub.org

   1	cscript ospp.vbs /act

   

   完毕！

题目从第五章第100题开始。

五、信息系统工程-错题本

1. 用户在开发环境下进行的测试是（）。

   • 配置项测试
   • Aplha测试
   • Beta测试
   • 回归测试

   Aplha测试是指由用户在开发环境下进行测试，通过Alpha测试以后的产品，通常称为Aplha版；

   Beta测试是指由用户在实际使用环境下进行测试，通过Beta测试的产品通常称为Beta版。

   一般在通过Beta测试后，才能把产品或成果交付用户。

2. （）关注的是业务，以业务驱动技术，强调IT与业务的对其，以开放标准封装业务流程和已有的应用系统，实现应用系统之间的相互访问。

   • 面向过程方法
   • 面向对象方法
   • 面向构件方法
   • 面向服务方法

   OO的应用构建在类和对象之上，随后发展起来的建模技术将向关对象按业务功能进行分组，就形成了构件的概念。对于跨构件的功能调用，则是采用接口的形式暴露出来。进一步将接口的定义和实现进行解耦，则催生了服务和面向服务的开发方法。

3. 为了表达一只小狗的信息，可以用汉字“小狗”，也可以通过一只小狗的彩色图片，还可以通过声音文件“汪汪”来表示。同一个信息可以借助不同的信息媒体表现出来。这体现了信息的（）。

   • 传递性
   • 依附性
   • 及时性
   • 动态性

   依附性：信息的依附性可以从两个方面来理解，一方面，信息是客观世界的反映，任何信息必然由客观事件所产生，不存在无源的信息；另一方面，任何信息都要依附于一定的载体而存在，需要物质的承担着，信息不能完全脱离物质而独立存在。

4. 面向对象的方法构建在类和对象之上，通过建模技术将相关对象安装（）进行分组，形成（）。

   • 管理 接口
   • 流程 用力
   • 活动 系统
   • 业务 构件

   OO的应用构建在类和对象之上，随后发展起来的建模技术将向关对象按业务功能进行分组，就形成了构件的概念。对于跨构件的功能调用，则是采用接口的形式暴露出来。进一步将接口的定义和实现进行解耦，则催生了服务和面向服务的开发方法。

5. （）是针对软件的变更，测试软件原有的，正确的功能、性能和其他规定的要求的不损害性。

   • 配置项测试
   • 确认测试
   • 回归测试
   • 集成测试

   回归测试是针对软件的变更，测试软件原有的，正确的功能、性能和其他规定的要求的不损害性。

6. 关于信息安全系统工程的描述，不正确的是（）。

   • 是信息系统工程的一部分，符合系统工程的一般原则和规律
   • 应吸纳安全管理的成熟规范
   • 信息安全系统成熟度模型用于信息安全系统实施的风险评估
   • 安全工程活动与硬件工程、软件工程、系统工程、测试工程相关

   信息安全系统功能能力成熟度模型是一种衡量信息安全系统工程实施能力的方法，是使用面向工程过程的一种方法。

六、项目管理概论-错题本

1. 项目管理方法的核心是目标管理与（）相结合。

   • 技术管理
   • 质量管理
   • 投资管理
   • 风险管理

   工程项目管理的任务就是利用组织措施、经济措施和合同措施，围绕项目的三大目标：费用、进度和质量进行主动控制，由于项目工程实施过程中不可避免会出现人们无法预测与控制的大量矛盾和风险，如不管理好这些风险，目标控制很难顺序进行。因此，工程项目管理方法论的核心就是目标管理和风险管理。

2. （）不属于项目型组织的缺点。

   • 目标单一
   • 员工缺乏事业上的连续性和保障
   • 不利于沟通、技术知识分享
   • 难以监测和控制

   

3. 项目管理过程可以划分为项目启动、制定项目计划、指导和管理项目执行、监督和控制项目工作、项目收尾五个过程组。（）属于指导和管理项目执行过程组。

   • 建立WBS和WBS字典
   • 活动排序
   • 项目质量保证
   • 定量的风险分析

   建立WBS和WBS字典、活动排序、定量的风险分析都属于规划过程组。

4. 某公司下设硬件研发部、软件研发部、结构设计部、生产车间等部分，当执行项目遇到硬件问题时，参与项目人员先向自己部分的领导反馈，由部门领导再和硬件经理沟通，该组织结构类型的缺点是（）。

   • 组织横向之间的联系薄弱，部分间协调难度大
   • 管理成本高，多头领导，难以监测和控制
   • 项目环境比较封闭，不利于沟通、技术知识等共享
   • 员工缺乏事业上的连续性和保障

   从题目的意识可以得出这事“职能型”组织，“职能型”组织的缺点：

   1. 职能利益优先于项目，具有狭隘性；
   2. 组织横向之间的联系薄弱、部门间沟通、协调难度大；
   3. 项目经理极小或缺少权利、权威；
   4. 项目管理发展方向不明，缺少项目基准等

5. 可以将组成项目的各个过程归纳为5个过程组，启动过程组包括制定项目章程和（）的两个过程。

   • 收集需求
   • 识别项目干系人
   • 定义范围
   • 组织项目团队

   按项目管理过程在项目管理中的职能可以将组成项目的各个过程归纳为5组，叫做项目管理过程组。

   1. 启动过程组
   2. 计划过程组
   3. 执行过程组
   4. 监督与控制过程组
   5. 收尾过程组

   启动过程组定义并批准项目或项目阶段。包括“制定项目章程”和“是被项目干系人”两个过程。

6. 某100人的公司承接了一个大型项目，所有部门都参与了该项目，其中55人为全职参与。项目经理小A专职负责项目管理，公司配置管理人员小B兼职负责该项目的行政工作。则该公司的组织结构类型是（）。

   • 强矩阵型组织
   • 弱矩阵型组织
   • 项目型组织
   • 平衡矩阵型组织

   100个人参与一个项目，55个人全职，可以判定为应该是矩阵型。

   有专职的项目经理说明是“平衡矩阵型”或“强矩阵型”；行政工作是小B兼职的，从下面的图中可以看出是“平衡矩阵型组织”。

7. 关于项目及项目管理基础的描述，不正确的是（）。

   • 项目是为提供意向独特产品、服务或成果所做的临时性努力
   • 项目所产生的产品、服务或成果具有临时性特点
   • 项目工作的目的在于特到特定的结果，即项目是面向的
   • 项目管理和日常运营管理的目标有着本质的不同

   临时性一般不适用于项目所产生的产品、服务或成果。大多数项目是为了得到持久的结果。

   例如：人民英雄纪念牌建设项目的产品就是为了要达到世代相传的目的。

8. 组建项目团队，建设项目团队和管理项目团队，是（）的过程。

   • 启动过程组
   • 计划与编制过程组
   • 执行过程组
   • 监督与控制过程组

   建设项目团队和管理项目团队是执行过程组。

9. 关于信息系统项目生命周期的描述，正确的是（）。

   • 项目执行期间，风险与不确定性在开始时最小
   • 原型法对于需求的响应是动态的
   • V模型不适用于需求明确和需求变更频繁的项目
   • 敏捷开发模式适用于各类项目

10. 关于项目经理相关能力的描述，不正确的是（）。

    • 项目管理、战略和商务、领导力是项目经理需要关注的技能
    • 人际交往占据项目经理的绝大部分工作内容
    • 领导力关注近期目标，关注可操性的问题和问题的解决
    • 战略和商务能力有助于项目经理了解与项目相关的商业因素

    管理关注近期目标，领导力关注长期愿景。

11. 关于项目价值的描述，不正确的是（）。

    • 项目存在于组织中，为干系人创造价值
    • 价值以过程为导向并定量定义，以获得预期的经济收益为目标
    • 项目可通过提高效率、生产力、效果或响应能力来创造价值
    • 价值是项目成功的最终标准，可创造满足需要的新产品、服务或成果

    价值通过可交付成果欧的预期成果来体现。

七、项目立项管理-错题本

1. 某地方政府准备立项改造一个小型信息系统，由于项目投资额较小，立项过程可以简化，但其中的（）环节不能缺失。

   • 信息系统安全风险评估报告的编制和报批
   • 初步设计方案的编制和报批
   • 可行性研究报告的编制和报批
   • 项目评估

   详细可行性研究报告，不能省略。

2. 某立项负责人编制了一份ERP开发项目的详细可行性研究报告，目录如下：

   1. 概述
   2. 需求确定
   3. 现有资源
   4. 技术方案
   5. 进度计划
   6. 项目组织
   7. 效益分析
   8. 协作方式
   9. 结论

   该报告中缺少的必要内容是（）。

   • 应用方案
   • 质量计划
   • 投资估算
   • 项目评估原则

   可行性研究报告：投资估算与资金筹措计划

3. 公司承接了一个大型信息系统集成项目，项目参与人员121人，估计这一项目将在3年内建成，公司在开始这一项目之前，要决定这个项目的财务经济效益，并考虑资金的时间价值，则采用（）对项目进行财务绩效评估最合适。

   • 投资收益率法
   • 投资回收期法
   • 追加投资回收期法
   • 内部收益率法

   静态分析法计算比较简单，对于若干方案进行粗略评价，或对短期投资项目做经济分析时，不考虑资金的时间价值，此法简易实用。其中包括：

   投资收益法，又称会计收益率法，是工程项目投产后所获得年净收入与项目总投资额之比。

   投资回收期法，又称为投资返本期或投资补偿还年限，是投资收益率的倒数。

   追加投资回收期

   动态分析也叫贴现法，它考虑了资金的时间价值，较静态分析法更为实际合理。其中包括净现值法、内部收益率法、净现值比率法、年值投资回收期等方法。

4. 某信息系统项目最终完成的可行性研究报告的主要内容包括以下部分：

   1. 项目背景和概述
   2. 市场前前景分析
   3. 运行环境可行性分析
   4. 项目技术方案分析
   5. 项目投资及成本分析
   6. 项目组织及投入资源分析
   7. 可行性研究报告分析

   该可行性报告缺少（）。

   • 风险分析、项目分析
   • 风险分析、项目评估方法
   • 市场需求预测、项目计划
   • 市场需求预测、项目评估方法

   可行性研究的时候，不设计到项目评估。

   市场需求预测和市场前景分析时重叠的。

5. （）不属于项目财务绩效评估方法。

   • 投资收益率法
   • 净现值法
   • 内部收益率法
   • 挣值分析法

   项目财务绩效评估的基本方法有静态分析法和动态分析法。

   静态分析法：投资收益率法、投资回收期法、追加投资回收期法、最小费用法

   动态分析法：净现值法，内部收益率法

6. 关于项目论证、项目评估目的和作用的描述，不正确的是（）。

   • 项目论证应围绕市场需求、开发技术、财务经济三个方面开展
   • 项目论证的作用是审查可行性研究的可靠性、真实性和客观性
   • 项目论证需要从多重可供实施的方案中进行分析、择优
   • 项目评估是在可行性研究基础上，由第三方对项目开展的评价活动

   项目评估是项目投资前期进行决策管理的重要环节，其目的是审查项目可行性研究的可行性、真实性和客观性，为银行贷款决策或行政主管部门的审批决策提供科学依据。

将网上的链接放到typora中：

一、分享在视频网站上的视频，在本地的Typora中

1. （在线视频网站上的视频）复制网页的分享html，插入，在typora感官最佳！这种方式MD里面看着是确实不错的。

   1	<iframe src="//player.bilibili.com/player.html?aid=992704910&bvid=BV1ts4y1f7Gu&cid=1028967933&p=1" scrolling="no" border="0" frameborder="no" framespacing="0" allowfullscreen="true"> </iframe>

二、分享在本地的视频，在本地的Typora中

直接拖入就好，观感最佳！

1

<video src="C:/Users/L/Desktop/%E8%B6%85%E8%AF%A6%E7%BB%860%E6%88%90%E6%9C%AC%E6%90%AD%E5%BB%BA%E4%B8%AA%E4%BA%BA%E7%BD%91%E7%AB%99%E5%BB%BA%E8%AE%AE%E6%94%B6%E8%97%8F.mp4"></video>

三、分享图床上的视频，在本地的Typora中

直接这种方式最佳，

1

<video src=" https://lxiangsheng-pic.oss-cn-hangzhou.aliyuncs.com/img/202309091610594.mp4"></video>

四、分享图床上的视频，在hexo渲染效果为主。

这种不行了，更换了新的主题。

因为我用的shoka主题，主题开发者单独开发了渲染器，有特定的语法，按需编辑就好。

1
2
3
4

{% media video %}
- name: "0成本搭建个人网站！"
  url: https://lxiangsheng-pic.oss-cn-hangzhou.aliyuncs.com/img/202309091610594.mp4
{% endmedia %}

成本管理不是为了省钱，是为了预定的成本范围，高质量的完成项目。

前言

项目成本管理

是为了项目在批准的预算内完成，对成本进行规划、估算、融资、筹资、管理和控制的过程。

管理基础

重要性和意义

1. 项目成本管理的作用和意义
2. 项目成本管理的重要性
3. 项目成本失控的原因
   • 对工程项目的认识不足
   • 组织制度不健全
   • 方法问题
   • 技术制约因素
   • 需求管理不当

相关术语和定义

一、项目成本概念及其构成

项目成本

项目全过程所耗用的各种成本的总和为项目成本。

二、产品的全生命周期成本

产品的全生命周期就是在产品或系统的整个使用生命周期内，再获得阶段（设计、生产、安装和测试等活动）、运营与维护及生命周期结束时对产品的处置所发生的全部成本。

三、成本的类型

1. 可变成本

   随着生产量、工作量或时间而变化的成本为可变成本，可变成本又称变动成本。

2. 固定成本

   不随着生产量、工作量或时间变化而变化的的成本为固定成本。

3. 直接成本

   直接可以归属于项目工作的成本为直接成本。

   如项目团队差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用费等。

4. 间接成本

   来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分摊给本项目的费用，形成了项目的间接成本。

   如：税金、额外福利和保卫费用等。

5. 机会成本

   利用一定的时间或资源生产或交付一种产品或服务，而失去利用这些资源生产或交付其他最佳替代品的机会就是机会成本，泛指一切在作出某一选择后同时失却其他选择，其他选择中最大的损失。

6. 沉没成本

   指由于过去的决策已经发生的，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。

   沉没成本是一种历史成本，对现有决策而言是不可控成本，会很大程度上影响人们的行为方式与决策，再投资决策时应该尽量排除沉没成本的干扰。

四、应急储备和管理储备

应急储备

管理储备

五、成本基准

成本基准是经过批准的按时间安排的成本支出计划，并随时反映了经批准的项目成本的变更（所增加或减少的资金数目），被用于度量和监督项目的实际执行成本。

管理新实践

一、规划成本管理

定义：

规划成本管理是确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程。

本过程的主要作用：

再整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向。

规划成本管理-输入：

1. 项目章程
2. 项目管理计划
3. 事业环境因素
4. 组织过程资产

规划成本管理-工具与技术：

1. 专家判断
2. 数据分析
3. 会议

规划成本管理-输出：

1. 成本管理计划

   定义：

   成本管理计划是项目管理计划的组成部分，描述讲如何规划、安排和控制项目成本。

   内容：

   • 计量单位
   • 精确度
   • 准确度
   • 组织程序链接
   • 控制临界值
   • 绩效测量规则
   • 报告格式
   • 其他细节

二、估算成本

定义：

估算成本是对完成项目工作所需资源成本进行近似估算的过程。

本过程的主要作用：

确定项目所需的资金。

开展频率：

在整个项目期间定期开展。

量化评估：

成本估算是对完成活动所需资源的可能成本进行的量化估算，是在特定时间点根据已知信息所做出的成本预测。

准确性：

项目估算的准确性亦将随着项目的进展而逐步提高。

包括项：

进行成本估算，应该考虑针对项目收费的全部资源，一般包括人工、材料、设备、服务、设施，以及一些特殊的成本种类，如通货膨胀补贴、融资成本或应急成本。

估算成本-输入：

1. 项目管理计划
2. 项目文件
3. 事业环境因素
4. 组织过程资产

估算成本-工具与技术：

1. 专家判断

2. 类比估算

3. 参数估算

4. 自上而下估算

   自上而下估算的准确性及其本身所需的成本，通常取决于单个活动或工作包的规模或其他属性。

5. 三点估算

6. 数据分析

   • 备选方案分析
   • 储备分析
   • 质量成本

7. 项目管理系统

8. 决策

估算成本-输出：

1. 成本估算
2. 估算依据
3. 项目文件（更新）

三、预算成本

定义：

指定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建议一个经批准的成本基准的过程。

本过程的主要作用：

确定可以依据其来监督和控制项目绩效的成本基准。

项目预算（成本基准+管理储备）：

包括经批准用于执行项目的全部资金。

成本基准：

经过批准且按时间段分配的项目预算。

包括：应急储备，但不包括管理储备。

预算成本-输入：

1. 项目管理文件
2. 可行性研究报告
3. 项目文件
4. 协议
5. 事业环境因素
6. 组织过程资产

预算成本-工具与技术：

不管是估算和预算，都需要用到储备分析。

1. 专家判断

2. 成本汇总

   先把成本估算汇总到WBS中的工作包，再由工作包汇总至WBS的更高层次（如控制户），最终得到整个项目的总成本。

3. 数据分析

   储备分析

4. 历史信息审核

5. 资源限制平衡

   应该根据对项目资金的限制来平衡资金支出，如果发现资金限制与计划支出之间存在差异，则可能需要调整工作的进度计划，以平衡资金的支出水平，例如可以通过在项目进度计划中添加强制日期来实现。

6. 融资

   融资是指为项目获取资金。

预算成本-输出：

1. 成本基准

2. 项目资金需求

   根据成本基准，确定总资金需求和阶段性（如季度或年度）资金需求。

3. 项目文件（更新）

四、控制成本

定义：

控制成本是监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程。

本过程的主要作用：

在整个项目期间保持对成本基准的维护。

开展频率：

在整个项目期间开展。

重点分析：

因此在成本控制中，应重点分析项目资金支出与完成的相应工作之间的关系，有效成本控制的关键在于管理经批准的成本基准。

目标：

1. 对造成成本基准变更的因素施加影响
2. 确保所有变更请求都得到及时处理
3. 当变更实际发生时，管理这些变更
4. 确保成本支出不超过批准的资金限额，既不超出按时段、WBS组件和活动分配的限额，也不超出项目的总限额
5. 监督成本绩效，找出分析与成本基准间的偏差
6. 按照资金支出，监督工作绩效
7. 防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更
8. 向干系人报告所有经批准的变更及其相关成本
9. 设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内等

控制成本-输入：

1. 项目管理计划
2. 项目资金需求
3. 项目文件
4. 工作绩效数据
5. 组织过程资产
6. 事业环境因素

控制成本-工具与技术：

1. 专家判断
2. 数据分析
   1. 正直分析
   2. 偏差分析
   3. 趋势分析
   4. 储备分析
3. 完工尚需绩效指数
4. 项目管理信息系统

控制成本-输出：

1. 工作绩效信息
2. 成本预测
3. 变更请求
4. 项目管理计划（更新）
5. 项目文件（更新）

补充考点

1. 估算的步骤

   1. 识别并分析成本的构成科目
   2. 根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小
   3. 分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各个成本之间的比例关系

2. 预算的步骤

   1. 将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包。分解按照自顶向下，根据占用资源数量多少而设置不同的分解权重
   2. 将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上
   3. 确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划

3. 估算与预算的区别、联系

   区别：

   • 成本估算是估算完成没想活动所需的近似成本
   • 成本预算是将单个活动或工作包的估算成本汇总，更精确估算项目总成本，并分摊到项目个活动和各阶段上。

   联系：

   • 成本估算的输出是成本预算的基础，成本预算是将已批准的项目总估算成本进行分摊。

练一练

1. 过去的决策已经发生了，不能由现在或将来的任何决策改变的成本是（）。

   • 沉没成本
   • 机会成本
   • 间接成本
   • 直接成本

2. 项目成本管理过程不包括（）。

   • 规划成本管理
   • 估算成本
   • 结算成本
   • 控制成本

3. 某企业董事会讨论全年重大项目成本管理计划，为控制风险，要求每个项目科教收到额成本区别不超过+-5%，这属于管理计划中（D）的规定。

   • 精确度
   • 绩效测量规划
   • 绩效测量规划
   • 准确度

   精确度：精准到即为

   准确度：比精准更糙点。

4. 三点估算中贝塔分布的计算公式为（B）。

   

5. 在EVM中，偏差分析用于解释成本偏差、进度偏差和完工偏差的原因、影响和纠正措施。其中完工偏差的表达式是（）。

   • CV=EV-AC
   • VAC=BAC-EAC
   • SV=EV-PV
   • EAC=AC+(BAC-EV)

   EVM=挣值分析

   完工偏差=VAC

6. 关于成本估算的描述，正确的是（）

   • 只能用货币单位进行成本估算，不能用人天数或人时书作为计量单位
   • 通货膨胀补贴、融资成本不应该纳入成本估算
   • 参数估算可以针对整个项目，也可以针对项目中的某个部分
   • 应急储备用于应对项目中不可预知的风险

7. 关于成本的描述，不正确的是（）。

   • 投资决策时应尽量考虑沉没成本
   • 沉没成本是一种历史成本
   • 管理储备不包括在成本基准中
   • 管理储备是项目总预算的一部分

8. 管理储备是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已经接受的已识别风险，以及已经指定应急或减轻措施的已识别风险。

   • 对
   • 错

9. 对易变性高，范围并未完全明确，经常发生变更的项目，详细的成本计算可能没有多大帮助。

   • 对
   • 错

10. 自上而下估算的准确性及其本身所需的成本，通常取决于单个活动或工作包的规模或其他属性。

    • 对
    • 错

11. 项目成本管理工作是项目实施过程中，通过项目成本管理尽量使项目实际发生的成本控制在预算范围之内。如果项目建设的实际成本远远超出批准的投资预算，就容易造成成本失控。请件数发生成本失控的主要原因有哪些？

    1. 方法问题
    2. 技术制约因素
    3. 需求管理不当，对需求控制没做好
    4. 对项目的认识不足
    5. 组织制度不健全

二、信息化技术发展

1. 云计算通过提供动态易拓展且通常为（）的资源来实现基于网络的相关服务。

   • 分布式
   • 虚拟化
   • 共享式
   • 公用的基础设施

   解析：

   云计算是基于互联网的相关服务的增加、使用和交付模式，通常涉及通过互联网来提供动态易拓展且经常是虚拟化资源。

2. 无线网是伴随着移动技术发展起来的一种新的组网方式，其中WI-FI的技术标准是（）。

   • IEEE 802.15
   • IEEE 802.11
   • IEEE 802.3
   • IEEE 803.12

   解析：

   IEEE 802.11是无线局域网协议。

3. 以下关于入侵检测系统功能的叙述中，（）是不正确的。

   • 保护内部网络免受非法用户的侵入
   • 评估系统关键资源和数据文件的完整性
   • 识别已知的攻击行为
   • 统计分析异常行为

   解析：

   入侵检测系统IDS是对网络传输进行即时监视，在发现可疑传输时发出警报或者采取主动反应措施的网络安全设备，它主要用于检测来自外部的入侵行为，同时也可以用于发现合法用户是否滥用特权。

4. 以下关于大数据的叙述中是（）不正确的。

   • 大数据不仅是技术，更是思维方式、发展战略和商业模式
   • 缺少数据资源和数据思维，对产业和未来发展会有严重影响
   • 企业的价值与其数据资产的规模、活性、解释并运用数据的能力密切相关
   • 大数据中，各数据价值之和远远大于数据之和的价值

   解析：

   大数据中，数据之和的价值远大于数据的价值之和。

5. 信息系统安全可以分为5个层面的安全要求，包括：物理、网络、主机、应用、数据及备份恢复，当检测到共计行为时，记录攻击源IP，攻击类型、攻击目的、攻击时间，在发生严重入侵事件时应提供报警属于（）层面的请求。

   • 物理
   • 网络
   • 主机
   • 应用

   解析：

   网络安全的入侵防范措施：

   1. 应在网络边界处监视以下攻击行为：端口扫描、强力攻击、木马后门攻击、拒绝服务攻击、缓冲区溢出攻击、IP碎片攻击和网络蠕虫攻击等；
   2. 当检测到攻击行为时，记录攻击源IP、攻击类型、攻击时间，在发生严重入侵事件时应提供报警。

6. 在TCP/IP协议中，（）协议运行在网络层。

   • DNS
   • UDP
   • TCP
   • IP

   解析：

   网络层协议：IP、ICMP、IGMP、ARP、RARP

7. 针对信息系统，安全可以划分为四个层次，其中不包括（）。

   • 设备安全
   • 人员安全
   • 内容安全
   • 行为安全

   针对信息系统，安全可以划分为四个层次：设备安全、数据安全、内容安全、行为安全。

8. 数据价值化是以（）为起点，经历数据资产化，数据资本化的阶段，实现数据价值化的阶段。

   • 数据智能化
   • 数据资源化
   • 数据安全性
   • 数据产业化

   数据价值化是以数据资源化为起点，经历数据资产化，数据资本化的阶段，实现数据价值化的阶段。

9. “新型基础设施”主要包括信息基础设施，融合基础设施和创新基础设施三个方面，其中信息基础设施包括（）。

   • 通信基础设施
   • 智能交通基础设施
   • 新技术基础设施
   • 科教基础设施
   • 算力基础设施

   目前，新型基础设施主要包括如下三个方面。

   其中信息基础设施主要指基于新一代信息技术演化生成的基础设施。信息基础设施包括：①以5G、物联网、工业互联网、卫星互联网为代表的通信网络基础设施；②以人工智能、云计算、区块链等为代表的新技术基础设施；③以数据中心、智能计算中心为代表的算力基础设施等。信息基础设施凸显“技术新”。

10. 网络安全态势感知在（）的基础上，进行数据整合、特征提取等，应用一系列态势评估算法，生成网络的整体态势情况。

    • 安全应用软件
    • 安全基础设施
    • 安全网络环境
    • 安全大数据

    网络安全态势感知（Network Security Situation Awareness）是在大规模网络环境中，对能够引起网络态势发生变化的安全要素进行获取、理解、显示，并据此预测未来的网络安全发展趋势。安全态势感知不仅是一种安全技术，也是一种新兴的安全概念。它是一种基于环境的、动态的、整体的洞悉安全风险的能力。安全态势感知的前提是安全大数据，其在安全大数据的基础上进行数据整合、特征提取等，然后应用一系列态势评估算法生成网络的整体态势状况，应用态势预测算法预测态势的发展状况，并使用数据可视化技术，将态势状况和预测情况展示给安全人员，方便安全人员直观便捷地了解网络当前状态及预期的风险。

11. （）是指一个操作系统中多个程序同时并行运行，而（）则可以同时运行多个操作系统，而且每个操作系统中都有多个程序运行，（）只是单CPU模拟双CPU来平衡运行性能，这两个模拟出来的CPU是不能分离的，只能协同工作。

    • 虚拟化技术 多任务 超线程技术
    • 超线程技术 虚拟化技术 多任务
    • 虚拟化技术 超线程技术 多任务
    • 多任务 虚拟化技术 超线程技术

    多任务是指一个操作系统中多个程序同时并行运行，而虚拟化技术则可以同时运行多个操作系统，而且每个操作系统中都有多个程序运行，超线程技术只是单CPU模拟双CPU来平衡运行性能，这两个模拟出来的CPU是不能分离的，只能协同工作。

12. GB/T34960.1中定义了IT治理框架（）不属于IT治理框架的三大治理域。

    • 管理体系
    • 技术体系
    • 顶层设计
    • 资源

    GB/T34960.1《信息技术服务治理第1部分：通用要求》规定了IT治理的模型和框架、实施IT治理的原则，以及开展IT顶层设计、管理体系和资源的治理要求。

13. （）不属于IT审计的目标。

    • 对IT目标的实现进审查和评价
    • 识别和评估IT风险
    • 保护信息资产的安全
    • 提出评价意见及改进

    IT审计的目的是指通过开展IT审计工作，了解组织IT系统与IT活动的总体状况，对组织是否实现IT目标进行审查和评价，充分识别与评估相关IT风险，提出评价意见及改进建议，促进组织实现IT目标。

14. 信息系统战略三角不包括（）。

    • 安全技术
    • 业务战略
    • 组织机制
    • 信息系统

    战略是实现目标、意图和目的的一组协调行动。战略往往始于使命，而使命是对组织的宗旨给出的一个清晰并令人信服的陈述。信息系统战略三角突出了业务战略、信息系统的组织机制之间的必要一致性，如图所示。

15. 数据管理能力成熟度模型（DCMM）将组织的管理成熟度划分为5个等级，每个级别中数据的重要程度会有所不同，从（）开始强调数据管理的规范化，数据被当做实现组织绩效目标的重要资产。

    • 量化管理级
    • 稳健级
    • 优化级
    • 受管理级

    数据管理能力成熟度模型。DCMM将组织的管理成熟度划分为5个等级，分别是：初始级、受管理级、稳健级、量化管理级和优化级。其中：

    稳健级：数据已被当做实现组织绩效目标的重要资产，在组织层面制定了系列的标准化管理流程，促进数据管理的规范化。

16. 根据数据在经济社会发展中的重要程度以及一旦遭到篡改，破坏，泄露或者非法获取，非法利用，对国家安全，公共利益或者个人，组织合法权益造成的危害程度，进行数据保护，这是实行的数据（）保护制度。

    • 分类分级
    • 安全审查
    • 风险评估
    • 应急处理

    GB/T 22240《信息安全技术网络安全等级保护定级指南》定义了等级保护对象，为网络安全等级保护工作直接作用的对象，主要包括信息系统、通信网络设施和数据资源等。根据等级保护对象在国家安全、经济建设、社会生活中的重要程序，以及一旦遭到破坏、丧失功能或数据被篡改、泄露、丢失、损毁后，对国家安全、社会秩序、公共利益以及公民、法人和其他组织的合法权益的侵害程度等因素，等级保护对象的安全保护等级分为五级。

17. 在常用的OOD原则中，（）原则是一个对象应当对其他对象有尽可能少的了解，该原则与结构优化方法的（）原则是一致的。

    • 单职 高内聚
    • 组合重用 低耦合
    • 迪米特 低耦合
    • 开闭 高内聚

    OOD的主要任务是对类和对象进行设计，包括类的属性、方法以及类与类之间的关系。OOD的结果就是设计模型。对于OOD而言，在支持可维护性的同时，提高软件的可复用性是一个至关重要的问题，如何同时提高软件的可维护性和可复用性，是OOD需要解决的核心问题之一。在OOD中，可维护性的复用是以设计原则为基础的。常用的OOD原则包括：

    • 单职原则：设计功能单一的类。本原则与结构化方法的高内聚原则是一致的。
    • 开闭原则：对扩展开放，对修改封闭。
    • 李氏替换原则：子类可以替换父类。
    • 依赖倒置原则：要依赖于抽象，而不是具体的实现；要针对接口编程，不要针对实现编程。
    • 接口隔离原则：使用多个专门的接口比使用单一的总接口好。
    • 组合重用原则：要尽量使用组合，而不是继承关系达到重用目的。
    • 迪米特原则（最小知识法则）：一个对象应当对其他对象有尽可能少的了解。本原则与结构化方法的低耦合原则是一致的。

18. （）是防止非法实体对交换数据的修改、插入、删除以及在数据交换过程中的数据丢失。

    • 对等实体认证服务
    • 数据保密服务
    • 数据完整性服务
    • 数据源点

    安全服务包括对等实体认证服务、数据保密服务、数据完整性服务、数据源点认证服务、禁止否认服务和犯罪证据提供服务等。其中：

    数据完整性服务，用以防止非法实体对交换的修改、插入、删除以及在数据交换过程中的数据丢失。数据完整性服务可分为：

    • 带恢复功能的链接方式数据完整性
    • 不带恢复功能的链接方式数据完整性
    • 选择字段链接方式数据完整性
    • 选择字段无链接方式数据完整性
    • 无链接方式数据完整性

19. （）是（）的基础，二者的目的都是为了在系统崩溃或灾难发生时能够恢复数据或系统。

    • 数据容灾 数据备份
    • 数据存储 数据安全
    • 数据安全 数据存储
    • 数据备份 数据容灾

    数据备份是数据容灾的基础，二者的目的都是为了在系统崩溃或灾难发生时能够恢复数据或系统。

20. 从信息系统集成技术角度来看，（）在最上层，主要解决（）问题。

    • 数据集成 互通
    • 网络集成 互连
    • 软件集成 互适应
    • 网络应用集成 互操作性

    集成关心的是个体和系统的所有硬件与软件之间的各种人/机界面的一致性。从应用集合的一致表示、行为与功能的角度来看，应用（构件或部分）的集成化集合提供一种一致的无缝用户界面。从信息系统集成技术的角度看，在集成的堆栈上，应用集成的最上层，主要解决应用的互操作性的问题。

实施定性风险分析

主观性

通过对发生的概率和影响，来排序

风险和概率的影响评估

实施定量风险分析（不是必须）

主要输出

风险报告

-

风险登记册

规划风险应对（计划）

风险的应对方案应该和风险的重要性匹配。

指定对应方案

威胁应对策略

实施风险应对（执行上一步计划）

监督风险（跟踪实施过程）

跟踪已识别风险，识别和分析新风险，以及评估风险管理有效性的过程。

风险审计，可以用于评估风险管理过程的有效性。（马后炮）

一、规划进度管理

定义：

规划进度管理是为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。

本过程主要作用：

是为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向。

开展频率：

仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。

规划进度管理-输入

1. 项目章程
2. 项目管理计划
3. 事业管理因素
4. 组织过程资产

规划进度管理-工具与技术

1. 专家判断
2. 数据分析
3. 会议

规划进度管理-输出

1. 进度管理计划

   定义：

   进度管理计划是项目管理计划的组成部分，为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动要求。

   特征：

   进度管理计划可以是式或非正式的，非常详细或高度概括的。

   内容：

   1. 项目进度模型
   2. 进度计划的发布和迭代长度
   3. 准确度
   4. 计量单位
   5. 工作分解结构（WBS）
   6. 项目进度模型维护
   7. 控制临界点：需要规定偏差临界值，用于监督进度绩效。它是在需要采取某种措施前允许出现的最天差异，通常用偏离基准计划中的参数的某个百分数表示。
   8. 绩效测量规则
   9. 报告格式

二、定义活动

定义：

定义活动是识别和记录为完成项目可交付成果而须采取的具体行动的过程。

本过程的主要作用：

将工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础。

开展频率：

本过程需要在整个项目期间开展。

定义活动-输入

1. 项目管理计划
2. 事业环境因素
3. 组织过程资产

定义活动-工具与技术

1. 专家判断

2. 分解

   分解是一种项目范围和项目可交付成果逐步分为更小、更便于管理的组成部分的技术。

3. 滚动式规划

   滚动式规划是一种迭代式的规划技术，即详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远期工作。

4. 会议

定义活动-输出

1. 活动清单

   活动清单包含项目所需的进展活动。对于使用滚动式规划或敏捷技术的项目，活动清单会在项目进展过程中得到定期更新。

2. 活动属性

   活动属性是指每项活动所具有的多重属性，用来扩充对活动的描述，活动属性会随着项目进展情况演进并更新。

3. 里程碑清单

   里程碑是项目中的重要时点或事件，里程碑清单列出了项目所有的里程碑，并指明每个里程碑是强制性的（如合同要求）还是选择性的（如根据历史信息确定的）。里程碑的持续时间为零，因为它们代表的只是一个重要时间点或事件。

4. 变更请求

5. 项目管理计划（更新）

三、排列活动顺序

定义：

排列活动顺序是识别和记录项目活动之间关系的过程。

本过程的主要作用：

定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。

开展频率：

本过程需要在整个项目期间开展。

目的：

排列活动顺序过程旨在将项目活动列表转化为图表，作为发布进度基准的第一步。

排列活动顺序-输入：

1. 项目管理计划
2. 项目文件
3. 事业环境因素
4. 组织过程资产

排列活动顺序-工具与技术：

1. 紧前关系绘图法

   定义：

   紧前关系绘图法（Precedence Diagramming Method,PDM），又称前导图法，是创建进度模型的一种技术，使用方框或者长方形（被称作节点）代表活动，节点之间用箭头连接，以显示节点之间的逻辑关系。

   这种网络图也被称为单代号网络图（只有节点需要编号）或活动节点图（Active On Node,AON）。

   四种依赖关系：

   1. 完成到开始（FS）：

      只有紧前活动完成，紧后活动才能开始的逻辑关系。

      例如：只有完成装配PC硬件（紧前活动），才能开始在PC上安装操作系统（紧后活动）。

   2. 完成到完成（FF）：

      只有紧前活动完成，紧后活才能完成的逻辑关系。

      例如：只有完成文件的编写（紧前活动），才能完成文件的编辑（紧后活动）。

   3. 开始到开始（SS）：

      只有紧前活动开始，紧后活动才能开始的逻辑关系。

      例如：开始地基浇灌（紧前活动），才能开始混凝土的找平（紧后活动）。

   4. 开始到完成（SF）：

      只有紧前活动开始，紧后活动才能完成的逻辑关系。

      例如：只有启动新应付账款系统（紧前活动），才能关闭旧的应付账款系统（紧后系统）。

   活动的几个时间：

   1. 最早开始时间（Earliest Start time，ES）：某项活动能够开始的最早时间。
   2. 最早完成时间（Earliest Finish time，EF）：某项活动能够完成的最早时间。
   3. 最迟开始时间（Latest Start time，LS）：某项活动能够开始的最迟时间。
   4. 最迟完成时间（Latest Finish time，LF）：某项活动必须完成的最迟时间。

2. 箭线图法

   定义：

   箭线图法（Arrow Diagramming Method,ADM）是用箭线表示活动，节点表示事件的一种网络图绘制方法。

   这种网络图也被称为作双代号网络图（节点和箭线都要编号）或活动箭线图（Active On the Arrow，AOA）。

   三个基本原则：

   1. 网络图中每一活动和每一事件都必须有唯一的一个代号，即网络图中不会有相同的代号；
   2. 任两项活动的紧前事件和紧后事件代号至少有一个不相同，节点代号箭线方向越来越大；
   3. 流入（流出）同一节点的活动，均有共同的紧后活动（或紧前活动）。

   虚活动：

   虚活动不消耗时间，也不消耗资源，只是为了弥补箭线图在表达活动依赖关系方面的不足。

3. 确定和整合依赖关系

   四种依赖关系

   1. 强制性依赖关系

      强制性依赖关系是法律或合同要求的或工作内在性质决定的依赖关系，又称硬逻辑关系或硬依赖关系。

   2. 选择性依赖关系

      选择性依赖关系有时又称软逻辑关系。选择性依赖关系应基于具体应用领域的最佳实践或项目的特殊性质对活动顺序的要求来创建。

   3. 外部依赖关系

      外部依赖关系是项目活动与非项目活动之间的依赖关系，这些依赖关系往往不在项目团队的控制范围内。

   4. 内部依赖关系

      内部依赖关系是项目活动之间的紧前关系，通常在项目团队的控制之中。

4. 提前量和滞后量

   滞前量：是相对于紧前活动，紧后活动可提前的时间量，提前量一般用负值表示。

   滞后量：是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间里，滞后量一般用正值表示。

5. 项目管理信息系统

排列活动顺序-输出：

1. 项目进度网络图
2. 项目文件（更新）

四、估算活动持续时间

定义：

估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作段数的过程。

本过程的主要作用：

是确定完成每个活动所需花费的时间量。

开展频率：

在整个项目期间开展。

渐进明细：

应该由项目团队中最熟悉具体活动的个人或小组提供持续时间估算所需的各种输入，对持续时间的估算也应该根据输入数据的数量和质量进行渐进明细。

估算活动持续时间-输入：

1. 项目管理计划
2. 项目文件
3. 时间环境因素
4. 组织过程资产

估算活动持续时间-工具与技术：

1. 专家判断

2. 类比估算

   定义：

   类比估算是一种使用相似活动或项目的历史数据来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术。

   特点：

   相对于其他估算技术，类比估算通常成本较低，耗时较少，但准确性也较低。

   使用范围：

   类比估算可以针对整个项目或项目中的某个部分进行，也可以与其他估算方法联合使用。

3. 参数估算

   定义：

   参数估算是基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或持续时间的估算技术。

   准确性：

   参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。

   适用范围：

   参数估算可以针对整个项目或项目中的某个部分，并可以与其他估算方法联合使用。

4. 三点估算（PERT）

   当历史数据部充分时，通过考虑估算中的不确定性和风险，可以提高活动持续时间估算的准确性。

5. 自上而下估算

   自上而下估算是一种估算项目持续时间或成本的方法，通过从下到上逐层汇总WBS组成部分的估算而得到项目估算。

6. 数据分析

   1. 备选方案分析

   2. 储备分析

      1. 应急储备

         应急储备是包含在进度基准中的一段持续时间，应急储备与“已知-未知”风险相关，用来应对已经接受的已识别风险，应急储备可取活动持续时间估算值的某一百分比或某一固定的时间段，亦可把应急储备从各个活动中剥离出来后汇总。

         应急储备是包括在进度基准中的。

      2. 管理储备

         管理储备是为管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作。

         管理储备用来应对会影响项目的“未知-未知”风险，它不包括在进度基准中，但属于项目总持续时间的一部分。

7. 决策

8. 会议

估算活动持续时间-输出：

1. 持续时间估算：

   持续时间估算是对完成某项活动、阶段或项目所需的工作时段数的定量评估，其中并不包括任何滞后量，但可指出一定的变动区间。

2. 估算依据

3. 项目文件（更新）

五、制定进度计划

定义：

制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建进度模型，从而落实项目执行和监控的过程。

本过程的主要作用：

为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型。

开展频率：

在整个项目期间开展。

关键步骤：

1. 定义项目里程碑，识别活动并排列活动顺序，估算持续时间，并确定活动的开始和完成日期；
2. 由分配至各个活动的项目人员审查其被分配的活动；
3. 项目人员确认开始和完成日期与资源日历和其他项目或任务没有冲突，从而确定计划日期的有效性；
4. 分析进度计划，确定是否存在逻辑关系冲突，以及在批准进度计划并将其作用基准之前是否需要资源平衡，并同步修订和维护项目进度模型，确保进度计划在整个项目期间已知切实可行。

制定进度计划-输入：

1. 项目管理计划
2. 项目文件
3. 协议
4. 事业环境因素
5. 组织过程资产

制定进度计划-工具与技术：

1. 专家判断

2. 进度网络分析

3. 关键路径法

   定义：关键路径法用于在进度模型中估算项目的最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性。

   概念：总浮动时间、自由浮动时间

4. 资源优化

   定义：

   资源优化技术是根据资源供需情况来调整进度模型的技术。

   资源平衡：

   资源平衡是为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约因素对开始日期和完成日期进行调整的一种技术。

   资源平衡往往导致关键路径改变。

   资源平滑：

   对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术。

   资源平滑不会改变项目的关键路径，完工日期也不会资源的优化。

5. 数据分析

   1. 假设场景分析
   2. 模拟

6. 提前量和滞后量

7. 进度压缩

   定义：

   进度压缩技术是指不缩减项目范围的前提下，缩短或加快进度工期，以满足进度制约因素、强制日期或其他进度目标。

   压缩技术：

   赶工：通过增加资源，以最小的成本代价来压缩进度工期的一种技术。可能导致风险或/和成本的增加。

   快速跟进：是一种进度压缩技术，将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。

   并增加质量风险。快速跟进还有可能增加项目成本。

8. 计划评审技术

   定义：

   计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique，PERT），又称为三点估算技术，其理论基础是假设项目持续时间以及整个项目完成时间是随机的，且服从某种概率分布。

9. 信息管理信息系统

10. 敏捷或适应型发布规划

制定进度计划-输出：

1. 进度基准（通过的项目进度计划是进度基准。）

   进度基准是经过批准的进度模型，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，用作与世界结果进行比较的依据。

2. 项目进度计划

   定义：

   项目进度计划是进度模型的输出，为各个相互关联的活动标注了计划日期、持续时间、里程碑和所需资源等。

   特点：

   项目进度计划可以是概括的或详细的。

   展现方式：

   1. 列表（表格）

   2. 图形

      1. 横道图

         横道图也称为甘特图，是展示进度信息的一种图标方式。

         在横道图中，纵向列示活动，横向列示日期，用横条表示活动自开始日期至完成日期的持续时间。

      2. 里程碑图

         里程碑图与横道图类似，但仅标出主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成日期。

      3. 项目进度网络图

         项目进度网络图通常用活动节点法绘制，没有时间刻度，纯粹显示活动及其相互关系。

         时标图：项目进度网络图也可以是包含时间刻度的进度网络图。

3. 进度数据

   项目进度模型中的进度数据是用以描述和控制进度计划的信息集合。

4. 项目日历

   在项目日历中规定可以开展进度活动的可用工作和工作班次，他把可用于开展进度活动的时间段（按天或更小的时间单位）与不可用的时间段区分开来。

5. 变更请求

6. 项目管理计划（更新）

7. 项目文件（更新）

六：控制进度

定义：

控制进度是监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程。

本过程的主要作用：

在整个项目期间保持对进度基准的维护。

开展频率：

在整个项目期间开展。

关注内容：

1. 判断项目进度的当前状态；
2. 对引起进度变更的因素施加影响；
3. 重新考虑必要的进度储备；
4. 判断项目进度是否已经发生变更；
5. 在变更实际发生时对其进行管理。

控制进度-输入：

1. 项目管理计划
2. 项目文件
3. 工作绩效数据
4. 组织过程资产
5. 事业环境因素

控制进度-工具与技术：

1. 数据分析

   1. 挣值分析

   2. 迭代燃尽图

      这类图用于追踪迭代未完项中尚未完成的工作。

   3. 绩效审查

   4. 趋势分析

   5. 偏差分析

   6. 假设情景分析

2. 关键路径法

3. 项目管理信息系统

4. 资源优化

5. 提前量与滞后量

6. 进度压缩

控制进度-输出：

1. 工作绩效信息

   工作绩效信息包括与进度基准相比较的项目工作执行情况。

2. 进度预测

   进度预测根据已有的信息和知识，对项目未来的情况和时间进行的估算或预计。

3. 变更请求

4. 项目管理计划（更新）

5. 项目文件（更新）

练一练

1. （）提供详尽的计划，说明项目如何以及何时交付项目范围中定义的产品、服务和成果，是一种用于沟通和管理干系人期望的工具，为绩效报告提供了依据。

   • 项目进度计划
   • 进度管理计划
   • 项目章程
   • 项目管理计划

   何时交付项目范围，项目进度计划

   进度管理计划：指导进度，怎么做到进度排序，怎么做进度控制

2. 关于进度管理计划的理解，不正确的是（）。

   • 进度管理计划是项目管理计划的组成部分
   • 进度管理计划既可以非常详细，也可以高度概括，但必须是正式的
   • 进度管理计划为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动
   • 进度管理计划会规定用于制定项目进度模型的进度规划方法论和工具

3. 在早期的战略规划阶段，信息尚不够明确，工作包智能分解到已知的详细水平，而后随着了解到更多的信息，近期即将实施的工作包就可以分解到具体的活动，该方法是（）。

   • 专家判断
   • 分解
   • 滚动式规划
   • 标杆管理法

4. 关于活动属性的理解，不正确的是（）。

   • 活动属性是指没想活动所具有的多重属性，用来扩充对活动的描述
   • 活动属性不会岁时间而演进
   • 活动属性可用于识别开展工作的地点、编制开展活动的项目日历，以及相关的活动类型
   • 在项目初始阶段，活动属性包括唯一活动标识、WBS标识和活动名称

   比如：

   活动百分比

5. 只有在验证请求者身份合法后，服务器才开始向客户端传输数据，这是（）关系。

   • FS
   • FF
   • SS
   • SF

   弄清F 结束 S是开始

6. 活动B可在活动A完成前5天开始，则关系表示为（）。

   • SS+5
   • SS-5
   • FS+5
   • FS-5

7. 监控系统项目中，甲方要求采用防护等级为IP67的摄像头，这属于（）。

   • 强制性依赖关系
   • 选择性依赖关系
   • 外部依赖关系
   • 内部依赖关系

8. 相对于其他估算，（）通常成本较低、耗时较少，但准确的也较低。

   • 类比估算
   • 参数估算
   • 三点估算
   • 自下而上估算

9. 某项活动最可能时间是8天，最乐观时间7天，最悲观时间12天，则该活动的期望持续时间为（）。

   • 7天
   • 8天
   • 9天
   • 10天

10. 快速跟进是一种进度压缩技术，（）数据快速跟进技术。

    • 加班
    • 增加项目组成员
    • 加快关键路径上的活动
    • 将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改成至少是部分并行开展

    定义，死记就好

11. 关于活动排序的描述，不正确的是（）。

    • 在单代号网络图中，没想活动有唯一的活动号，每项活动都标明了活动的持续时间
    • 双代号网络图中流入同一节点的活动，均有共同的紧后活动
    • 双代号网络图中，任两项活动的紧前事件和紧后事件代号至少有一个不相同
    • 滞后量是紧后活动相对于紧前活动需要推迟的时间量，一般用负数表示

12. 在控制进度过程的数据分析技术中，（）可以通过检查项目绩效随时间的变化情况，确定绩效实在改善还是恶化。

    • 储备分析
    • 蒙特卡分析
    • 趋势分析
    • 假设情景分析

范围管理

定义：

项目范围管理：包括确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目。

项目范围管理主要在意定义和控制那些工作应该包括在项目内，那些不应该包含在项目内。

范围管理的基础：

• 产品范围和项目范围
  • 产品范围
    • 指某项产品、服务或成果所具有的特征和功能。
    • 衡量是否完成，根据产品需求来衡量的。产品需求规格说明书。
  • 项目范围
    • 包括产品范围，是为交付具有规定特征与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。
    • 衡量是否完成，根据项目管理计划来衡量的。
• 管理新实践

项目范围管理过程

• 过程概述，6个过程
  • 规范范围管理
• 裁剪考虑因素
• 敏捷与适应方法

范围管理的六个过程

一、规范范围管理

定义：

规范范围管理是为了记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划的过程。

本过程的主要作用：

在整个项目期间对如何管理范围提供指南和方向。

开展频率：

仅开展一次或仅在项目的预定点开展。

规范范围管理-输入：

1. 项目章程
2. 项目管理计划
3. 事业环境因素
   • 组织内部的事业环境因素
     • 组织文化、结构和治理
     • 设施和资源的物理分布
     • 基础设施
     • 信息技术软件
     • 资源可用性
     • 员工能力
   • 组织外部的事业环境因素
     • 市场条件
     • 社会和文化影响因素
     • 监管环境
     • 商业数据库
     • 学术研究
     • 行业标准
     • 财考虑因素
     • 物理环境因素
4. 组织过程资产
   • 安保和安全
   • 治理文件
   • 数据资产
   • 过程资产
   • 知识资产

规范范围管理-工具与技术

1. 专家判断
2. 数据分析
3. 会议

规范范围管理-输出

1. 范围管理计划

   定义：

   范围管理计划是项目管理的组成部分，描述将如何定义、制定、监督、就控制和确认项目范围。

   作用：

   指导如下过程和相关工作

   • 制定项目范围说明书
   • 根据详细项目范围说明书创建WBS
   • 确定如何审批和维护范围基准
   • 正式验收已完成的项目可交付成果

   特征：

   范围管理计划可以是正式的或非常是的，非常详细或高度概括的。

2. 需求管理计划

   定义：

   需求管理计划是项目管理计划的组成部分，描述如何分析、记录和管理需求。

   主要内容：

   • 如何规划、跟踪和报告各种需求活动
   • 管理活动
   • 需求优先级排序过程
   • 测量指标及使用这些指标的理由
   • 反映那些需求属性江北列出跟踪矩阵等

二、收集需求

定义：

收集需求是为实现目标而确定，记录并管理干系人的需要和需求的过程。

本过程的主要作用：

是为定义产品范围和项目范围奠定基础。

开展频率：

本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。

收集需求-输入

1. 立项管理文件
2. 项目章程
3. 项目管理计划
   • 范围管理计划
   • 需求管理计划
   • 干系人参与计划
4. 项目文件
   • 假设日志
   • 干系人登记册
   • 经验教训登记册
5. 协议
6. 事业环境因素
   1. 组织内部事业环境因素
   2. 组织外部事业环境因素
7. 组织过程资产
   1. 过程资产
   2. 治理文件
   3. 数据资产
   4. 知识资产
   5. 安保和安全

收集需求-工具与技术

1. 专家判断

2. 数据收集

   • 访谈
   • 头脑风暴
   • 焦点小组
   • 问卷调查
   • 标杆对照
     • 将实际或计划的产品、过程和时间，与其他科比组织得的实践进行比较，以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据。
     • 标杆对照所采用的科比组织可以是内部的，也可以是外部的。

3. 数据分析

   • 文件分析：文件分析指审核和评估任何相关的文件信息。

4. 决策

   • 投票
   • 独裁型决策制定
   • 多标准决策分析

5. 数据表现

   • 亲和图：用来对大量创意进行分组的技术，以便进一步审查和分析。
   • 思维导图：把从头脑风暴中获得的创意整合成一张图，用于反映创意之间的共性与差异，激发新创意。

6. 人际关系与团队技能

   1. 名义小组技术

      用于促进头脑风暴的一种技术，通过投票排列最有用的创意，以便进一步开展头脑风暴或优先顺序。

      四个步骤：

      1. 向集体提出一个问题或难题，每个人在深思后写出自己的想法；
      2. 主持人在活动挂图上记录所有人的想法；
      3. 集体讨论各个想法，指导全体成员达成一个明确的共识；
      4. 个人私下投票决出各个想法的优先顺序，通常采用5分制，1分最低，5分最高。

   2. 观察和交谈：指直接察看个人在各自的环境中如何执行工作（或任务）和实施流程。

   3. 引导：引导与主题研讨会结合使用，把主要干系人着急在一起定义产品需求。研讨会可用于快速定义跨职能需求并协调干系人的需求差异。

7. 系统交互图：系统交互图是对产品范围的可视化描述，可以直观显示业务系统（过程、设备、计算机系统等）以及 与人和其他系统（行动者）之间的交互方式。

8. 原型法

   • 原型法是指在实际制造预期产品之前，先早出该产品的模型，并据此征求对需求的早起反馈。
   • 故事板：是一种原型技术，通过一系列的图像或图示来展示顺序或导航路径。

收集需求-输出

1. 需求文件

   定义：

   需求文件描述各种单一需求将如何满足项目相关的业务需求。

   作为基准需求的特征：

   有明确的（可测量的可测试的）、可跟踪的、完整的、相互协调的，且干系人愿意认可的需求，才能作为基准

   需求的类别：

   1. 业务需求

      整个组织的高层级需要，例如，解决业务问题或抓住业务机会，以及实施项目的原因。

   2. 干系人需求

      干系人的需要。

   3. 解决方案需求（系统需求）

      为满足业务需求和干系人需求，产品、服务或成果必须具备的特性、功能和特征。

      分为：功能需求和非功能需求。

      功能需求：描述产品应具备的功能。例如：产品应该执行的行动、流程、数据和交互；

      非功能需求：是对功能需求的补充，是产品正常运行所需的环境条件或质量要求。例如：可靠性、保密性、性能、安全性、服务水平、可支持性、保留或清除等。

   4. 过度和就绪需求

      如数据转换和培训需求。这些需求描述了从当前状态过渡到将来状态所需的临时能力。

   5. 项目需求

      项目需要满足的行动、过程或其他条件，例如：里程碑日期、合同责任、制约因素等

   6. 质量需求

      用于确认项目可交付成果的成功完成或其他项目需求的实现的任何条件或标准。例如：测试、认证、确认等

2. 需求跟踪矩阵

   定义：

   需求跟踪矩阵是把产品需求从其来源连接到能够满足需求的可交付成果的一种表格。

   内容：

   1. 业务需要、机会、目的和目标
   2. 项目目标
   3. 项目范围和WBS可交付成果
   4. 产品设计
   5. 产品开发
   6. 测试策略和测试场景
   7. 高层级需求到详细需求等

   

三、定义范围

定义：

定义范围是制定项目和产品详细描述的过程。

本过程的主要作用：

是描述产品、服务或成果的边界和验收标准。

开展频率：

在整个项目期间多次反复开展。

定义范围-输入

1. 项目章程
2. 项目管理计划
3. 项目文件
   • 假设日志
   • 需求文件
   • 风险登记册
4. 事业环境因素
5. 组织过程资产

定义范围-工具与技术

1. 专家判断
2. 数据分析
   • 备选方案分析：用于评估实现项目章程中所述的需求和目标的各种方法。
3. 决策
   • 多标准决策分析
4. 人际关机与团队技能
   • 引导
5. 产品分析
   • 可用于产品和服务，包括针对产品或服务提问并回答，以描述要交付产品的用途、特征及其他方面。

定义范围-输出

1. 项目范围说明书

   定义：项目范围说明书是对项目范围、可交付成果、假设条件和制约因素的描述。

   内容：

   • 产品范围描述：逐步细化在项目章程和需求文件中所述的产品、服务或成果特征。
   • 可交付成果：为完成某一过程、阶段或项目而必须产出的任何独特并可交付的产品、服务或成果能力，可交付成果也包括：各种辅助成果，如项目管理报告和文件。
   • 验收标准：可交付成果验收前必须满足的一系列条件。
   • 项目的除外责任：识别排除在项目之外的内容。

   注意-项目范围说明书与项目正常的区别

   • 虽然项目章程和项目范围说明书的内容存在一定程度的重叠，但它们的详细程度完全不同。
   • 项目章程包含高层级的信息，而项目范围说明书则是对范围组成部分的详细描述，这些组成部分需要在项目过程中渐进明细。

2. 项目文件（更新）

四、创建WBS

定义：

创建工作分解结构（WBS）是把项目可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理的组件的过程。

本过程的主要作用：

为所要交付的内容提供架构

开展频率：

它仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。

工作包：

WBS最底层的组成部分成为工作包，其中包括计划的工作。

创建WBS-输入

1. 项目管理计划
2. 项目文件：需求文件、项目范围说明书
3. 事业环境因素
4. 组织过程资产

创建WBS-工具与技术

1. 专家判断

2. 分析

   定义：分解是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小，更便于管理的组成部分的技术。

   创建WBS的方法：

   • 自上而下的方法
   • 使用组织特定的指南
   • 使用WBS模板

   分解活动的分解步骤

   1. 识别和分析可交付成果及相关工作（看那些东西需要分析）
   2. 确定WBS的结构和编排方法（怎么分解）
   3. 自上而下逐层细化分解（分解）
   4. 为WBS组成部分制定和分配标识编码（编码）
   5. 核实可交付成果分解的程度是否恰当（检查下看看有没有错误的）

   WBS结构：

   1. 生命周期作为第2层
   2. 可交付成果作为第2层
   3. 包含外包工作：纳入由团队以外的组织开发的各种较低层组件（如外包工作）。随后，作为外包工作的一部分，卖方须制定相应的合同WBS。
   4. 滚动式规划：要在未来元气才完成的可交付成果或组件，当前可能无法分解。项目管理团队因而通常需要等待对该可交付成果或组成部分达成一致意见，才能够制定出WBS中的相应细节。

   注意事项：

   1. WBS必须是面向可交付成果的。
   2. WBS必须符合项目的范围：WBS必须包括也仅包括为了完成项目的可交付成果的活动。
   3. WBS的底层应该支持计划和控制
   4. WBS的元素必须有入负责，而且只有一个人负责
   5. WBS应控制在4~6层
   6. WBS应包括项目管理工作（因为管理是项目具体工作的一部分），也要包括分包出去的工作。
   7. WBS的编制需要所有（主要）项目干系人的参与
   8. WBS并非是一成不变的。

创建WBS-输出

1. 范围基准

   定义：

   范围基准是经过批准的范围说明书、WBS和相应的WBS词典，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，它被用作比较的基础。

   其他概念：

   1. 项目范围说明书

   2. WBS

   3. 工作包

      • 控制账户：每个工作包都是控制账户的一部分，而控制账户则是一个管理控制点。在该控制点上，把范围、预算和进度加以整合，并于挣值相比较来测量绩效。
      • 工作包与控制账号的关系：控制账户包含两个或更多工作包，每个工作包只有一个控制账户关联。

   4. 规划包

      规划包是一种低于控制账户而高于工作包的工作分解结构组件，工作内容已知，但详细的进度活动未知，一个控制账户可以包含一个或多个规划包。

   5. WBS字典

      WBS字典是针对WBS中的每个组件，详细描述可交付成果、活动和进度信息的文件。

2. 项目文件（更新）

   1. 假设日志
   2. 需求文件

五、确认范围

定义：

确认范围是正式验收已完成的项目可交付成果的过程。

本过程的主要作用：

1. 是验收过程具有客观性
2. 通过确认每个可交付成果来提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性

开展频率

需要再整个项目期间定期开展

概念

1. 确认范围的步骤

   确认范围步骤

   1. 确认需要进行范围确认的时间
   2. 识别范围确认需要哪些投入
   3. 确认范围正式被接受的标准和要素
   4. 确定范围确认会议的组织步骤
   5. 组织范围确认会议

   与质量控制的区别

   1. 确认范围关注可交付成果的验收
   2. 质量控制关注可交付成果的正确性及是否满足质量要求
   3. 控制质量过程通常先于确认范围过程，但二者也可以同时进行。

2. 需要检查的问题

   1. 可交付成果是否确定的、可确认的
   2. 每个可交付成果是否有明确的里程碑，里程碑是否有明确的、可辨别的时间、例如：客户的书面认可等
   3. 是否有明确的质量标准
   4. 审核和承诺是否有清晰的表达
   5. 项目范围是否覆盖了需要完成的产品或服务的所有活动，有没有遗漏或错误
   6. 项目范围的风险是否太高

3. 干系人关注点的不同

   1. 管理层主要关注项目范围

      是指范围对项目的进度、资金和资源的影响，这些因素是否超过了组织承受范围，是否在投入产出上具有合理性。

   2. 客户主要关注产品范围

      关心项目的可交付成果是否足够完成产品或服务

   3. 项目管理人员主要关注项目制约因素

      关心可交付成果是否足够和必须完成，时间、资金和资源是否足够，主要的潜在风险和预备解决方法

   4. 项目团队成员主要关注项目范围中自己参与的元素和负责的元素

      通过定义范围中的时间检查自己的工作时间是否足够，自己在项目范围中是否有多项工作，而这些工作是否有冲突的地方。

确认范围-输入

1. 项目管理计划

   1. 范围管理计划
   2. 需求管理计划
   3. 范围基准

2. 项目文件

   1. 需求文件
   2. 需求跟踪矩阵
   3. 质量报告
   4. 经验教训登记册

3. 工作绩效数据

4. 核实的可交付成果

   核实的可交付成果是指已经完成，并被控制质量过程检查为正确的可交付成果。

确认范围-工具与技术

1. 检查

   检查是指开展测量、审查与确认等活动，来判断工作和可交付成果是否符合需求和产品验收标准。检查有时也被称为审查、产品审查和巡检等。

2. 决策

   可用于确定范围过程决策技术是投票，当由项目团队和其他干系人进行验收时，使用投票来形成结论。

确认范围-输出

1. 验收的可交付成果

   符合验收标准的可交付成果应由客户或发起人正式签字批准。

2. 变更请求

   对已经完成但未通过正式验收的可交付成果及其未通过验收的原因，应该记录案。

3. 工作绩效信息

   工作绩效信息包括项目进展信息，例如：哪些可交付成果已经被验收，哪些未通过验收以及原因。

4. 项目文件（更新）

   1. 需求文件
   2. 需求跟踪矩阵
   3. 经验教训登记册

六、控制范围

定义：

控制范围是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。

本过程的主要作用：

是在整个项目期间保持对范围基准的维护。

开展频率：

本过程需要在整个项目期间开展。

范围蔓延：

未经控制的产品或项目范围的扩大（未对时间、成本和资源做出相应调整）被称为范围蔓延。

控制范围-输入：

1. 项目管理计划
2. 项目文件
3. 工作绩效数据
4. 事业环境因素
5. 组织过程资产

控制范围-工具与技术：

1. 数据分析：
   1. 偏差分析：用于基准与实际结果进行比较，以确定偏差是否处开临界值区间内或是否有必要采取纠正或预防措施。
   2. 趋势分析：旨在审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正在改着还是正在恶化。

控制范围-输出：

1. 工作绩效信息
2. 变更请求
3. 项目管理计划（更新）
4. 项目文件（更新）

练一练

1. 在（）生命周期中，项目开始时就对项目可交付成果进行定义，对任何范围变化都要进行变更管理。

   • 预测型
   • 适应型
   • 敏捷型
   • 迭代型

   预测型：瀑布型

2. （）不是规划范围管理过程的输入。

   • 项目章程
   • 项目管理计划
   • 质量管理计划
   • 需求管理计划

3. 关于需求的理解，不正确的（）。

   • 让干系人积极参与需求的探索和分解工作，并仔细确定、记录和管理对产品、服务或成果的需求，能直接促进项目成功
   • 为更好地对项目进行了解，收集需求的过程应在整个项目期间定期开展
   • 需求是指根据特定协议或其他强制性规范，产品、服务或成果必须具备的条件或能力
   • 需求包括发起人、客户和其他干系人的己量化且书面记录的需要和期望

4. 数据收集技术中，（）将实际或计划的产品、过程和实践，与其他可比组织的实践进行比较，以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据。

   • 头脑风暴
   • 焦点小组
   • 亲和图
   • 标杆对比

5. （）是把产品需求从其来源连接到能满虽需求的可交付成果的一种表格。

   • 系统交互图
   • 决策矩阵
   • 需求跟踪矩阵
   • uc矩阵

6. 应根据（）来编制详细的项目范围说明书。

   1. 可交付成果
   2. 假设条件
   3. 制约因素
   4. WBS
   5. 123
   6. 124
   7. 134
   8. 234

   根据详细的项目范围说明书来确定wbs。

7. 关于项目范围说明书的理解，不正确的是（）。

   • 项目范围说明书可明确指出哪些工作不属于本项目范围
   • 项目范围说明书使项目团队能进行更详细的规划，并为评价变更请求或额外工作是否超过项目边界提供基准
   • 项目范围说明书描述要做和不要做的工作的详细程度，决定着项目管理团队控制整个项目范围的有效程度
   • 项目范围说明书不能代表项目干系人之间就项目范围所达成的共识

8. 范围基准包括（）。

   1. 经过批准的范围说明书
   2. 项目章程
   3. wbs词典
   4. wbs
   5. 项目管理计划
   • 125
   • 124
   • 134
   • 145

9. （）用于确认项目可交付成果的成功完成。

   • 业务需求
   • 解决方案需求
   • 质量需求
   • 过渡与就绪需求

   功能属于质量需求

10. 关于确认范围的描述，不正确的是（）。

    • 确认范围的作用之一是确保验收过程具有客观性
    • 确认范围过程通常先于控制质量过程，二者也可同时进行
    • 在确认范围时，要检查可交付成果是否有明确的质量标准
    • 管理层、客户、项目管理人员在确认范围的关注点有所不同

11. 关于wbs的描述，正确的是（）。

    • WBS中的各项工作为可交付成果提供服务
    • WBS的内容一般会超出完成可交付成果的活动范围
    • WBS的元素可以由一人或多人负责
    • WBS应包括分包的工作，但不包括管理工作

简答题

1. 请简述确认范围过程与控制质量过程的不同之处。

   答：

   1. 关注点不一样

      确认范围过程关注的验收，

      控制质量过程关注的是可交付成果是否满足项目的质量要求

   2. 一般是先做确认范围过程，再做控制质量过程，两者也可同时进行。

项目管理科学基础

一、工程经济学

资金的时间价值和等值计算

1. 资金的时间价值与等值计算的概念

   资金的时间价值是指不同时间发生的等额资金在价值上的差别。

2. 利息、利率以及计算

   • 单利法

     

   • 复利法（简单来说，就是利滚利）

     

项目经济评价

根据是否考虑资金的时间价值，投资项目经济评价方法可以分为两类：静态评价和动态评价。

1. 静态评估方法

   静态评价是指在进行项目方案效益和费用计算时，不考虑资金的时间价值，不计利息。

   • 静态投资回收期法

     计算专题1有讲解

   • 投资收益率法

     

     

     ROI=200/(180+240+80)x100%=40%。大于基准投资收益率15%，故大力投资。

2. 动态回收期

   动态评价是指，在进行项目方案的效益和费用计算时，考虑资金的时间价值，采用复利计算方法，把不同时点的效益和费用折算为同一时点的等值价值，为项目方案的经济比较确立相同的时间基础。

   1. 净现值法

      

      NPV=2995+909.1+826.4+0+683+620.9=44.4万元

   2. 净现值率法（净现值率=1/NPV）

      

      

   3. 费用现值法

      

      

   4. 动态投资回收期法

      计算专题1有讲解。

   5. 内部收益率

      

二、运筹学

线性规划

1. 线性规划建模

   其实就是列方程，图解法的第一步，《管理科学1》有详细讲解。

2. 图解法求解

   《管理科学1》有详细讲解。

3. 运输问题

   《管理科学2》有详细讲解。

4. 指派问题

   《管理科学2》有详细讲解。

动态规划

1. 最短路径问题

   《管理科学1》有详细讲解。

2. 资源分配问题

   《管理科学2》有详细讲解。

博弈论

决策分析

1. 不确定型决策

   《管理科学1》有详细讲解。

2. 风险型决策

   • 期望值决策法。

     

     1. 某商店打算经销一种商品，其进货单价为20元，销售价为25元。如果每周进货商品本周内售不完，则没见损失5元。根据以往的销售情况，每周的销售额可能是10件、20件、30件、40件4种状态。假定根据以往的统计资料估计，每周销售10件、20件、30件、40件的概率分别是0.1、0.3、0.5、0.1，试给出决策。

        

        E(a1)=50x0.1+50x0.3+50x0.5+50x0.1=50

        E(a2)=0x0.1+100x0.3+100x0.5+100x0.1=90

        E(a3)=-50x0.1+50x0.3+150x0.5+150x0.1=100

        E(a4)=-100x0.1+0x0.3+100x0.5+200x0.1=60

        由此，由期望值决策发可知最优方案为每周进货30件。

   • 期望值与标准差决策发

     

练一练

1. 甲、乙、丙为三个独立项目，NPV甲为12万元、乙为15万元、丙为18万元，三个项目的初始投资额相同，并且回收期相同，则应该选择（）项目进行投资。

   • 甲
   • 乙
   • 丙
   • 甲或乙

   解析：

   NPV净现值

2. 基于下表数据计算，项目的净现值为（），内部收益率为（），基准折现率为10%。

   1. • 150
      • 67.5
      • 80
      • 125.5
   2. • 25.87%
      • 15%
      • 27.58%
      • 23.26%

   解析：

3. 购买一台设备，已知该设备的制造成本为6000元，售价为8000元，预计运输费需200元，安装费用为200元。该设备运营投产后，每年可加工工件2万件，每件净收入为0.2元。该设备的初始投资（）年可回收。

   • 1.8
   • 1.9
   • 2
   • 2.1360

4. 某工厂生产甲、乙两种产品，生产1kg甲产品需要煤9kg、电4kW·h、油3kg，生产1kg乙产品需要煤4kg、电5kW·h、油10kg。该工厂现有煤360kg、电200kW·h、油300kg。已知甲产品利润为7000元/kg，乙产品利润为12000元/kg，为了获取最大利润，应该生产甲产品（）kg，乙产品（）kg。

   1. • 20
      • 21
      • 22
      • 23
   2. • 22
      • 23
      • 24
      • 25

   解析：

5. 图21-9是某城市八个小区的通信线路图，图中标注的数字代表通信线路的长度（单位为Km)，那么现在至少要架设（）km的线路，才能保持八个小区的通信联播。

   • 19
   • 20
   • 21
   • 22

   解析：

   

   找出最小的，一次增加

6. 

   企业做定价决策前，首先需要选择决策标准。该企业决定采用最小-最大后悔值决策标准（坏中求好的保守策略），为此，该企业应该选择（）决策方案。

   • 较高价
   • 中等价
   • 较低价
   • 中等价或较低价

   解析：

   

   大中取小

1. 有8口海上油井，相互间距离如下表所示（单位：海里）。其中1号井离海岸最短长度，为5海里，先要从海岸经1号井铺设油管将各井连接起来，则铺设输油管道的最短长度（）海里。

   • 9.1
   • 9.2
   • 10.1
   • 10.2

   

   最小生成树

   

2. 如图所示，有一批货物要从城市S发送到T，线条上数字代表通过这条路的费用（单位为万元）。那么运送这批货物，至少需要花费多少元？81万元

   

   最短路径

   1. 先算S到1的最小距离，
      1. 列举S到1的距离，S1==25;S21==41，
      2. 选最小25，写到1上
   2. 再算2,3一次得出，有多条的 先随便选一条

   

3. 下图中标出了某地区的运输网，各节点之间的运输能力，那么，请节点1到节点6最大运输能力（流量）可以达到多少万吨/小时。

   • 23万吨

   

   解析：

   网络与最大流量

   • 列出1256，最大运输能力6，画图

     

   • 列出1356，最大运输能力10，画图

     

   • 列出156，最大运输能力5，画图

     

   • 列出14356，最大运输能力1，画图

     

   • 列出14256，最大运输能力1，画图

     

   • 无路可去，把之前的最大运输能力相加

     • 6+10+5+1+1=23

4. 某公司需要根据下一年度宏观经济的增长趋势预测决定投资策略，宏观经济增长趋势有不景气，不变与景气三种，投资策略有积极、稳健和保守三种，各种状态的收益，如下图所示。

   

   【问题1】根据乐观主义准则的最佳决策是？

   500，所以选择积极。

   【问题2】根据悲观主义准则的最佳决策是？

   200，所以选择保守。

   【问题3】根据后悔值准则的最佳决策是？

   稳健方案。

   解析：

   不确定型决策

   

   因为考虑到收益，所以，取各自眼中最大的。

   

   

5. 某工厂在计划期内要安排生产I，II两种产品，已知单位产品所需的设备台数及A、B两种原料消耗，如图所示：

   

   该工厂每生产意见I可获利2元，每生产一件产品II可获利3元，问应该如何安排计划使该工程获利最多。

   解析：

   

6. 某车间需要一台车床铣车加工A、B、C、D四个零件。每个零件都需要先用车床加工，再用铣床加工。车床与铣床加工每个零件所需的工时（包括加工前的准备时间以及加工后的处理时间）如下表：

   若以A、B、C、D零件顺序安排加工，则共需32小时。适当调整零件加工顺序，可使所需总工时最短。在这种最短总工时方案中，零件A在车床上的加工顺序安排在第（1）位，四个零件加工共需（2）小时。

   第3位，22个小时。

   解析：

   

7. 载重量限24吨的某货源飞机执行将一批金属原料运往某地的任务。待运输的各箱原料的重量、运输利润如下表所示。

   经优化安排，该飞机本次运输可以获得的最大利润为（）千元。

   • 11
   • 10
   • 9
   • 8

   解析：

   

8. 一家公司需要确定使用期为5年的一种设备的更换策略。已知各年购买设备的价格和各年龄设备的维修价格如表1和表2所示，最优的设备更换策略中，总费用是（）。

   • 50
   • 53
   • 59
   • 71

   解析：

   这个很简单假定1，2，3，4，5年换把费用加下就好。

   第1年购置，用到坏：

   11（购入设备）+5（第1年修）+6（第2年修）+8（第3年修）+11（第4年修）+18（第5年修）=59

   第1年购置，第2年换新的用到坏：

   11（购入设备）+5（第1年修）+11（购入设备）+5（第1年修）+6（第2年修）+8（第3年修）+11（第4年修）=57

   第1年购置，第3年换新的用到坏：

   11（购入设备）+5（第1年修）+6（第2年修）+12（购入设备）+5（第1年修）+6（第2年修）+8（第3年修）=53

   第1年购置，第4年换新的用到坏：

   11（购入设备）+5（第1年修）+6（第2年修）+8（第3年修）+12（购入设备）+5（第1年修）+6（第2年修）=53

   第1年购置，第5年换新的用到坏：

   11（购入设备）+5（第1年修）+6（第2年修）+8（第3年修）+13（第4年修）+11（购入设备）+5（第1年修）=59

9. 某公司现有400万元用于投资甲乙丙三个项目，投资额以百万元为单位，已知由乙内三项投资的可能方案及相应获得的收益如下表所示：

   则该公司能获取的最大收益是（）百万元。

   • 17
   • 18
   • 20
   • 21

   解析：

   求最值问题

   也很简单，分三个情况，全投一个的最大产出，全投2个人，3个人都投

   全投1个人：选丙，得15

   全投2个人：有2个组合

   • 1+3组合，选甲丙4+11=15
   • 2+2组合，选乙丙9+8=17

   全投3个人：1+2+1，选甲乙丙4+9+5=18

10. 某项目有I、II、III、IV四项不同任务，恰有甲、乙、丙、下四个人去完成各项不同的任务，由于任务性质及每人的技术水平不同，他们完成各项任务所需时间也不同，具体如下表所示：

    • I
    • II
    • III
    • IV

    解析：

    匈利牙法

    

    减去同行最小的值，找出0值

    一眼确定，乙只能做II，甲I或IV，丙I，下I，II，IV都行

    甲，丁在III IV求最小值

    得2+4=6，故丁在III

    也可以把列上没有0的，也归0.得

    

    选0的就好。

11. 某航空公司为满虽客运量日益增长的需求，拟购置一批新的远程、中程及短程的喷气式客机。每架远程客机价格670万美元，中程客机500万美元，短程客机350万美元。该公司现有资金12000万美元用于购买飞机。据估计每架远程客机的年净利润为82万美元，中程客机的年净利润为60万美元，短程客机的年利润为40万美元。假设该公司现有的熟练驾驶员可支持30架新购入飞机的飞行任务，维修能力足以满虽新增加40架短程客机的维修要求，而每架中程客机维修量相当于4/3架短程客机，每架远程客机维修量相当于5/3架短程客机，为获取最大利润，该公司应购买各类客机分别为（）架。

    • 远程17，中程1，短程0
    • 远程15，中程1，短程2
    • 远程12，中程3，短程3
    • 远程10，中程3，短程3

    直接代入下答案会更快

    A：17x82+1x60=1454

    B：15x82+1x60+2x40=1370

    C：12x82+3x60+3x40=1284

    D：10x82+3x60+3x40=1120

    记得要看下是不是满足条件：

    1、不超过预算12000

    2、驾驶员不超过30

    3、维修费不超过40

12. 某部门有3个生产同类产品的工厂（产地），生产的产品由4个销售点（销地）出售，各工厂的生产量（单位：吨）、各销售点的销售量（单位：吨）以及各销售点的单位运价（百元/吨）示于表所示：

    适当安排调运方案，最小总运费为（）百元。

    • 450
    • 455
    • 460
    • 465

    解析：

    伏格尔法

    所以，第一步：

    A3的最大化满足B2的销售，得到到运费为28x5=140，此时A3还有44-28=16

    再看B4，A3又是最小，把仅剩的16全部给B4，得16x6=96，但此时B4还有还有8个销售，用A2全部注入，得8x9=72，此时B4空了，B2也空了，且A2还有12，A1还有32

    再找B1，里面A2最小，A2梭哈12x2=24，B1销售还有16-12=4，A1，注入4，的4x4=16。

    此时，B1，B2,B3，B4销售没了，A1，只有32-4=28

    A1再B3销售，B3刚好28，等28x4=112

    加在一起：112+28+16+24+64+140=460