十七、项目干系人管理错题本
十七、项目干系人管理-错题本
（）是项目干系人管理的主要目的。
- 识别项目的所有潜在用户来确保完成项目总体设计
- 避免项目干系人提出不致的要求
- 通过制订对项目干系人调查表来关注对项目的评价
- 避免项目干系人在项目管理中出现严重分歧
项目干系人管理的主要目的是避免项目干系人在项目管理中出现严重分歧
在编制沟通计划时，干系人登记册是沟通计划编制的输入，（）不是干系人登记册的内容。
- 主要沟通对象
- 关键影响人
- 次要沟通对象
- 组织结构与干系人的责任关系
干系人登记出是用于记录已识别的干系人的所有详细信息，包括（但不限于）基本信息、评估信息、干系人分类。但是组织结构与干系人的责任关系不列入其中。
（）不属于项目干系人管理的输入。
- 干系人管理计划
- 干系人沟通需求
- 变更日志
- 问题日志
管理干系人参与的输入包括干系人管理计划、沟通管理计划、变更日志。问题日志是输出。
在了解和管理干系人期望时，可以采用多种分类方法对干系人进行分类管理。其中（）方法是根据干系人主动参与项目的程度以及改变项目计划或执行的能力进行分组。
- 权力/利益方格
- 权力/影响方格
- 影响/作用方格
- 凸显模型
干系人分类模型：
- 权利/利益方格。根据干系人职权大小和对项目结果的关注（利益）程度进行分类。
- 权力/影响方格。干系人的职权大小以及主动参与（影响）项目程度分类。
- 影响/作用方格。干系人主动参与（影响）项目的程度以及改变项目计划或执行能力进行分类。
- 凸显模型。根据干系人的权力（施加自己意愿的能力）、紧迫程度和合法性对于干系人进行分类。
关于项目干系人的描述，正确的是（）。
- 项目干系人是从项目中获利的个人、群体或组织
- 自认为受项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织也是干系人
- 干系人分析是在项目计划阶段实施的工作，在项目其它阶段不涉及
- 干系人之间的关系不是干系人分析的工作内容
项目干系人是与项目中相干的个人、群体或组织。干系人分析是全过程，干系人之间的关系属于干系人分析的工作内容。
根据干系人管理的权力/利益方格，对于项目建设方主管领导应该（）。
- 令其满意
- 重点管理
- 监督
- 随时告知
关于项目干系人管理的描述，不正确的是（）。
- 项目成员的家属也可能成为项目干系人
- 整个项目周期中项目干系人都可能发生增减变化
- 规划干系人管理应由项目经理在项目规划阶段完成
- 应把干系人满意度作为一个关键的项目目标来管理
规划干系人管理是一个反复过程，应由项目经理定期开展。
根据干系人分类模型，“高利益-低权利”的干系人对项目最不可能的一种态度是（）。
- 支持
- 中立
- 抵制
- 领导
权利很低的干系人，一般没办法领导。
关于项目干系人管理的描过，不正确的是（）。
- 应把干系人满意度作为一个关键项目目标来进行管理
- 规划干系人是一个反复的过程，应由项目经理定期开展
- 项目干系人管理包含项目需求管理、沟通管理和人力资源管理
- 建立沟通管理计划是为管理干系人的期望提供指导和信息
项目干系人管理包括识别干系人、规划干系人管理、控制干系人参与四个过程。
在配置管理中，基线是一组经过审查并且达成一致的规范或工作产品，是开发工作的基绌。配置管理员根据《项目计划文档》、《配置管理计划》、《配置项管理表》等文档，创建了（）基线。
- 内部或外部
- 设计或构造
- 计划或运行
- 构造或发行
一个产品可以有多个基线，也可以只有一个基线。交付给外部顾客的基线一般称为发行基线，内部开发使用的基线一般称为构造基线。
文档管理是软件开发过程中一项非常重要的工作，根据GB/T16680-1996中的相关规定，描述开发小组职责的文档属于（）。
- 人力资源文档
- 管理文档
- 产品文档
- 开发文档
开发文档起到以下五程作用：
- 它们是软件开发过程中包含的所有阶段之间的通信工具，它们记录生成软件需求设计编码和测试的详细规定和说明。
- 它们描述开发小组的职责，通过规定软作主题事项文档编制质量保证人员以及包含在开发过程中任何其他事项的角色来定义做什么、如何做和何时做。
- 它们用作检验点而允许管理者评定开发进度。如果开发文档丢失、不完整或过时，管理者将失去跟踪和控制软件项目的一个重要工具。
- 它们形成了维护人员所要求的基本软件支持文档，而这些支持文档可作为产品文档的一部分。
- 它们记录软件开发的历史。
（）不属开GB/T16680-1996《软件文档管理指南》中规定的管理文档。
- 开发过程的每个阶段的进度记录
- 软件集成和测试记录
- 软件变更情况记录
- 职责定义
软件集成和测试记录属于开发文档。
创建基线是项目配置管理的一项重要内容，创建基线或发行基线的主要步骤是（）。
- 获取CCB的授权、创建构造基线或发行基线、形成文件、使基线可用
- 形成文件、获取CCB的授权、创建构造基线或发行基线、使基线可用
- 使基线可用、获取CCB的授权、形成文件、创建构造基线或发行基线
- 获取CCB的授权、、创建构造基线或发行基线、使基线可用、形成文件
创建基线或发行基线的主要步骤如下：
- 配置管理员识别配置项
- 为配置项分配标识
- 为项目创建配置库，并给每个项目成员分配权限
- 各项目团队成员根据自己的权限操作配置库
- 创建基线或发行基线，并获得变更管理委员会（CCB）的授权
- 开成文件
- 使基线可用等
基线是项目配置管理的基础，（）不属开基线定义中的内容。
- 建立基线的条件
- 基线识别
- 受控制项
- 批准基线变更的权限
对于每一钋基线，要定义下列内容：建立基线的事件、受控的配置项、建立和变更基线的程序、批准变更基线所需的权限。
在项目管理与基线的变更控制中，（）是配置管理员的主要工作。
- 确定受变更影响的关联配置项和有关基线
- 将变更申请的决议通知受此变更影响的每个干系人
- 组织修改配置项，并在相应的文档或程序代码中记录变更信息
- 将变更后的配置项纳入基线，并将变更内容和结果通知相关人
配置管理员（CMO），在整个项目生命周期的进行配置管理活动，具体有：
- 编写配置管理计划
- 建立和维护配置管理系统
- 建立和维护配置项
- 配置项识别
- 建立和管理基线
- 版本管理和配置控制
- 配置状态报告
- 配置审记
- 发布管理和交付
- 对项目成员进行配置管理培训
关于配置控制委员会（CCB）的说法，正确的是（）。
- CCB负责分配配置库的权限操作
- CCB负责制定配置管理计划
- CCB必须是常设机构
- CCB可以是兼职人员
配置管理员负责分配配置库的操作权限和制定配置管理计划
CCB不必是常设机构。
在配置控制中，（）不属于CCB评估变更申请的内容。
- 变更实施方案可行性
- 变更工作量的合理性
- 变更对项目的影响
- 记录变更信息的准确性
变更评估：CCB负责组织对变更申请进行评估并确定以下内容。
- 变更对项目的影响
- 变更的内容是否必要
- 变更的范围是否考虑周全
- 变更的实施方案是否可进
- 变更工作量是否合理
CCB决定是否接受变更，并将决定通知相关人员。
通常质量人员具有（）的权限。
- 对受控库的文档的add
- 对受控库文档的check
- 对受控库代码的read
- 对受控库代码的add
- 对受控库代码的check
- 对产品库的read
- 对产品库的add
- 146
- 256
- 136
- 257
这个题目可以排除法，首先３和６肯定有，那只能选Ｃ。需要注意的是ＱＡ对受控库的文档有check、add的权限，也就是1和2都有的。另外质量人员对代码没有add权限。
一个项目经理被分配到一个高优先度的新项目，只有5个可用的资源，因为其他资源己经被承诺给别的项目。完成项目的资源可用时间不足所需时间的一半，并且这个项目经理不能说服管理层改变项目的结束日期，此时，项目经理应（）。
- 协调团队成员安排必要的加班，以便完成工作
- 给团队提供良好的工作环境
- 通过删除在限定的时间内不能完成的工作来削减工作范围
- 使用更有经验的资源，更快地完成工作
A永远不是解决这种问题的首选手段，因为项目经理使用加班会失去他人的可信性和绩效。最佳的选择是考虑削减工作范围。
变更管理是为了使得（）与项目实际执行情况一致，应对项目变化的一套管理方法。
- 项目资源
- 项目报告
- 项目基准
- 项目目标
变更管理，即是为了使得项目基准与项目实际执行情况一致，是应对项目变化的一套管理方法。
项目变更按照变更性质划分为重大变更、重要变更和一般变更，通过不同的（）来实现。
- 变更处理流程
- 变更内容
- 审批权限控制
- 变更原因处理
根据变更性质可分为：重大变更、重要变更和一般变更。通过不同审批权限控制。
根据变更的迫切性可分为：紧急变更、非紧急变更。通过不同变更处理流程进行。
项目组合管理是指在可利用的资源和企业战略计划的指导下，进行多个项目或项目群投资的选择和支持，项目组合管理是通过项目评价选择、多项目组合优化。确保项目符合企业的战略目标，从而实现企业收益最大化。项目组合管理可以将组织战略进一步细化到选择哪些项目来实现组织的目标，其选择的主要依据在于（）。
- 企业的根本利益
- 平衡风险和收益
- 资源计划
- 战略目标
项目组合管理可以将组织战略进一步细化到选择哪些项目来实现组织的目标，其选择的主要依据在于平衡风险和收益。
为了避免大型项目多个项目之间出现资源冲突，较有效的做法是（）。
- 项目开始实施时制定资源在项目之间的分配原配，统一管理所有的项目和资源
- 定期检查项目的执行情况，根据项目进展情况和整体绩效重新排列项目的优先顺序，从资源上优先支持进展好的项目
- 将关键的子项目外包，提高项目整体绩效
- 项目实施初期投入少量资源，随着项目的进展不断增加相关资源
如何处理多个项目之间的资源和冲突？
- 建议单位统一管理所有的资源和项目，制订资源在项目之间的分配的原则。
- 定期检查项目的执行情况，根据项目进展情况和企业整体绩效重新排定项目的优先顺序，从资源上优先支持重要的和进展良好的项目。
- 外包
- 必要时，增加资源
- 建立项目管理体系，设立项目管理办公室，统一管理单位所有项目。
在项目组合管理中，经常会涉及到项目管理办公室。（）不属于项目管理办公室的职能。
- 建立项目的支撑环境
- 提供项目管理指导和咨询
- 多项目的管理和监控
- 制定具体的项目管理计划
项目管理办公室（PMO）在组织内部承担了将组织战略目标通过一个个的项目执行并加以实现的功能。其概念本身还在发展中，在实践上也并不存在统一的方法。但总体来说其主要的功能和作用可以分为两大类：日常性职能和战略性职能。
其中，日常性职能句括：
- 建立组织内项目管理的支撑环境
- 培养项目管理人员
- 提供项目管理的指导和咨询
- 组织内的多项目的管理和监控
战略性职能包括：
- 项目组合管理
- 提高组织项目管理能力
（）是项目集的决策机构，负责为项目集的管理方式提供支持。
- 项目集指导委员会
- 项目治理委员会
- 项目集变更控制委员会
- 项目管理办会室
项目集指导委员会的职责：保证项目集与组织愿意和目标的一致性。项目集批准和启动。项目集指导委员会作为项目集的决策机构，需要批准每个项目集为实现预期目标所采取的方法和计划，授权项目集对组织资源的使用，以及对寻求组织外资源的方法。
（）不可用于量化的项目管理。
- PERT
- 网络图
- 专家判断
- 挣值分析
专家判断是使用专家的经验，一般不属于数据的量化。
企业能够将软件管理和工程两方面的过程文档化、标准化，并综合成该组织的标准软件过程。所有项目均使用经批准、剪裁的标准软作过程来开发和维护软件，软件产品的生产在整个软件过程是可见的。由此判断，该企业己经达到了CMMI（）级。
- 2
- 3
- 4
- 5
成熟度级别3级：已定义级，处于成熟度3级时，过程得到清晰的说明与理解，并以标准、规程、工具与方法的形式进行描述。
关于项目组合管理的描述，不正确的是（）。
- 项目组合管理的实施过程也是一个组织变革的过程
- 项目组合管理是一个持续的过程，活动可循环发生
- 项目组合管理愿意应符合组织愿意，满足组织战略目标
- 项目组合组件旨在生成共同的结果或达成共同的利益
项目集组件通常生成共同的结果或者为了交付一系列共同的利益。
关于量化项目管理过程的描述，正确的是（）。
- 项目对所选定子过程的性能监控主要意图是使用统计和量化技术分析子过程性能偏差
- 项目子过程的选择和度量需尽可能完整的覆盖项目所有的过程，以保证数据分析的全面性
- 建立项目的质量与性能目标主要需考虑组织对项目的要求及客户对项目的要求，与项目当前自身能力无关
- 管理项目绩效时，项目质量与过程性能目标的达成情况分析来源于所选定子过程性能的稳定性和能力数据，与其他子过程、风险和供方进展无关
监督所选定子过程的性能：主要工作是使用统计与其他量化技术来监督所选定子过程的性能。这个步骤的意图是使用统计与其他量化技术以分析子过程性能中的偏差，并确定对于达成各子过程的质量与性目标所必要的措施。
关于项目组合管理的描述，不正确的是（）。
- 项目组合管理包含运营性质的工作
- 项目组合管理通过管理项目间的依赖关系支持组织战略
- 项目组合管理目示是确保项目组合与组织的目标保持一致
- 项目组合管理是为实现战略目标对多个项目进行的集中管理
项目组合，项目组合部件之间不具有相互依赖性，但只在资金。技能，干系人方面存在关联，具有不同的目标并且目标并不具有协调收益和交付特征。
组织级项目管理成熟度模型（OPM3）中，（）属于3级特征。
- 在项目或职能层级上计划、执行、监督和控制项目
- 组织的项目绩效是可预测的
- 项目管理和流程管理是数据驱动的
- 组织稳这且关注于持续改进
级别3：组织定义的OPM。项目管理是主动的，组织项目绩效是可预测的。项目团队遵循组织建立的OPM流程，这些流程根据项目的复杂性和从业都的能力加以裁剪。
（）重在对项目进行优先级排序，并提供所需资源，与组织战略保持一致；（）通过对其组成部分进行协调，对它们之间的依赖关系进行控制，从而实现既定收益。
- 项目集管理 组织级项目管理
- 项目组合管理 组织级项目管理
- 项目集管理 项目组合管理
- 项目组合管理 项目集管理
项目组合、项目集和项目都需要符合组织战略，由组织战略驱动，并以不同的方式服务于战略目标的实现：
- 项目组合管理通过选择适当的项目集或项目，对工作进行优先级排序，并提供所需资源，与组织战略保持一致；
- 项目集管理通过对其组成部分进行协调，对它们之间的依赖关系进行控制，从而实现既定收益；
- 项目管理使组织的目标得以实现。
关于量化项目管理的描述，不正确的是（）。
- 六西格玛和CMMI模型高成熟度均提供了量化管理的方法和实践
- 组织建立的过程性能基线是通过历史数据刻画组织当前的过程能力，为管理决策提供数据化支持
- 识别模型因子时，如两个因子相关性系数为0.8，代表可同时使用这两个因子建立模型
- 项目级量化目标的定义通常需参考组织级的目标要求、客户或服务对象的管理要求，还需结合项目团队自身过程能力数据
组织每个项目启动时，项目团队应依据组织级质量与过程性能目标要求、客户或服务对象的管理要求，结合项目团队自身项目过程能力数据，设定项目质量与过程性能目标。