汤圆书屋

发表于 分类于

1.下载CentOS

1.1下载

登录群晖管理页面，套件中心，下载CentOS。

1.2联网问题解决

一般会遇到联网不上的情况。具体原因是因为，docker服务器在国外，被墙了。需要代理出去才可以使用。

打开mihomo-party，下载，搞好订阅，打开“系统代理”。内核设置中，打开“允许局域网连接”。

image-20241112143705432

网络–>代理服务器，按图设置。

image-20241112143844431

2.设置CentOS

在选择标签菜单里选择需要安装的镜像版本

image-20241112144044141

双击下载好的映像，弹出常规设置，修改容器名称

image-20241112144105553

高级设置，勾选启用自动重新启动(当容器非正常关机后，会自动重启

高级设置->卷，添加文件夹。意思是：文件放在虚拟机的data文件夹，会在nas的/docker中显示。（以后下载的文件都在这个目录）
image-20241112144137033

image-20241112144155034

3.配置SSH

双击容器，就可以进入到终端进行操作了
首先更新系统：

1
yum -y update

3.1安装更新失败

出现这个错误提示的原因是在2022年1月31日，CentOS 团队从官方镜像中移除 CentOS 8 的所有包。因为 CentOS 8 已于2021年12月31日停止官方服务了，但软件包仍在官方镜像上保留了一段时间。现在他们被转移到 https://vault.centos.org。如果你仍然需要运行 CentOS 8，你可以在 /etc/yum.repos.d 中更新一下源。使用 http://vault.centos.org 代替 http://mirror.centos.org 即可。

3.1.1打开终端，输入一下命令

1
2
sed -i -e "s|mirrorlist=|#mirrorlist=|g" /etc/yum.repos.d/CentOS-*
sed -i -e "s|#baseurl=http://mirror.centos.org|baseurl=http://vault.centos.org|g" /etc/yum.repos.d/CentOS-*

3.1.2安装所需yum包：

1
yum install vim openssl openssh-server net-tools initscripts -y

image-20241112144646660

3.1.3创建ssh key

1
2
3
ssh-keygen -q -t rsa -b 2048 -f /etc/ssh/ssh_host_rsa_key -N ''  
ssh-keygen -q -t ecdsa -f /etc/ssh/ssh_host_ecdsa_key -N '' 
ssh-keygen -t dsa -f /etc/ssh/ssh_host_ed25519_key -N ''

3.1.4修改ssh_config

1
2
3
4
5
6
7
vim /etc/ssh/sshd_config

UsePrivilegeSeparation sandbox 改为 UsePrivilegeSeparation no 
UsePAM yes 改为 UsePAM no
修改Port 22 为Port 222
找到#PermitRootLogin no  去掉#,把no改成yes  
修改后:wq保存

3.1.5启动ssh

1
2
/usr/sbin/sshd -D &
echo "/usr/sbin/sshd -D &"  >> /etc/rc.local  #添加到开机启动，就不用每次重启后运行了

3.1.6修改root密码

1
passwd root

提示bash: passwd: command not found。

在docker容器中获得的centos8默认是没有密码的，在直接使用passwd root命令时会提示 passwd: command not found，因此我们需要进行相应的配置。

1
yum install -y passwd openssh-server openssh-clients

4.ssh工具连接

发表于 更新于 分类于

这里的内容 和hexo文章编辑注意事项里面的有部分一致，后续再做调整

Hexo之Fluid主题美化

1.1Front-matter

Front-matter 是文件最上方以 --- 分隔的区域，用于指定个别文件的变量，举例来说：

1.2待完成任务1

1.3添加看板娘

安装

在Git Bash中安装模块：

1
npm install --save hexo-helper-live2d

or

1
yarn add hexo-helper-live2d

配置

向 Hexo 的 _config.yml 文件添加配置，例子如下

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
live2d:
  enable: true
  scriptFrom: local
  pluginRootPath: live2dw/
  pluginJsPath: lib/
  pluginModelPath: assets/
  tagMode: false
  debug: false
  model:
    use: live2d-widget-model-wanko  ## 更换为你的模型
  display:
    position: right
    width: 150
    height: 300
  mobile:
    show: true
  react:
    opacity: 0.7

点这里可以查看现有的模型，可以可以预览模型点这里

在 Git Bash 中安装喜欢的模型

1
npm install 模型的包名

将包名输入位于 /bolg/_config.yml 的 model.use 中。

1
2
hexo clean
hexo d -g

1.4添加背景黑色线条

背景黑色线条 js 代码

1
!function(){function o(w,v,i){return w.getAttribute(v)||i}function j(i){return document.getElementsByTagName(i)}function l(){var i=j("script"),w=i.length,v=i[w-1];return{l:w,z:o(v,"zIndex",-1),o:o(v,"opacity",0.5),c:o(v,"color","0,0,0"),n:o(v,"count",99)}}function k(){r=u.width=window.innerWidth||document.documentElement.clientWidth||document.body.clientWidth,n=u.height=window.innerHeight||document.documentElement.clientHeight||document.body.clientHeight}function b(){e.clearRect(0,0,r,n);var w=[f].concat(t);var x,v,A,B,z,y;t.forEach(function(i){i.x+=i.xa,i.y+=i.ya,i.xa*=i.x>r||i.x<0?-1:1,i.ya*=i.y>n||i.y<0?-1:1,e.fillRect(i.x-0.5,i.y-0.5,1,1);for(v=0;v<w.length;v++){x=w[v];if(i!==x&&null!==x.x&&null!==x.y){B=i.x-x.x,z=i.y-x.y,y=B*B+z*z;y<x.max&&(x===f&&y>=x.max/2&&(i.x-=0.03*B,i.y-=0.03*z),A=(x.max-y)/x.max,e.beginPath(),e.lineWidth=A/2,e.strokeStyle="rgba("+s.c+","+(A+0.2)+")",e.moveTo(i.x,i.y),e.lineTo(x.x,x.y),e.stroke())}}w.splice(w.indexOf(i),1)}),m(b)}var u=document.createElement("canvas"),s=l(),c="c_n"+s.l,e=u.getContext("2d"),r,n,m=window.requestAnimationFrame||window.webkitRequestAnimationFrame||window.mozRequestAnimationFrame||window.oRequestAnimationFrame||window.msRequestAnimationFrame||function(i){window.setTimeout(i,1000/45)},a=Math.random,f={x:null,y:null,max:20000};u.id=c;u.style.cssText="position:fixed;top:0;left:0;z-index:"+s.z+";opacity:"+s.o;j("body")[0].appendChild(u);k(),window.onresize=k;window.onmousemove=function(i){i=i||window.event,f.x=i.clientX,f.y=i.clientY},window.onmouseout=function(){f.x=null,f.y=null};for(var t=[],p=0;s.n>p;p++){var h=a()*r,g=a()*n,q=2*a()-1,d=2*a()-1;t.push({x:h,y:g,xa:q,ya:d,max:6000})}setTimeout(function(){b()},100)}();

将上面的代码复制，并在此目录下 themes/fluid/source/js/DynamicLine.js 创建文件，将代码全部粘贴进去。

然后在主题配置 _config.yml 中找到 custom_js 或者 custom_css，修改如下：

1
2
custom_js:
  - /js/DynamicLine.js

发表于

Typora 1.7.4 版本激活

截止2023/9/9 13：50，更新于2023/10/23/17：25

说明

以前本台式PC电脑一直用的0.96版本Typora的，最后一个免费的Beta版本，现在是89元3台电脑上都可以使用，也不贵。前几天在学校没回家的时候发现1.6的激活工具在更新的1.7版本用不了了，于是这一期重新找了1.7的激活脚本和激活教程分享给大家。如果大家有条件的话还是支持一下开发者们，正版支持Typora 官方中文站 (typoraio.cn)，以后我一定补票不白嫖嘿嘿。

同时，网络上有很多免费的资源，可以找到不同版本的 Typora，这里贴出官网的不同版本 Typora 的特性文档Typora Support (typoraio.cn)，如果有您需要或者喜欢的的，请在网上自行搜索相对应的版本，谢谢各位大哥们

因为本人是一个学生党，资金不足，且非常喜欢Markdown的语法和Typora的特性：离线、轻量、简洁、支持主题自定义等，很符合我的使用习惯和审美，于是就使用的这个软件。现在我升级到了1.7.4(截止2023/9/9的最新版本)。

先放激活成功的效果图片：

image.png

激活教程

  1. 下载云盘中的激活软件

  2. 官网下载 1.7.4 版本的软件，安装好，跳过激活，避免官网更新版本，我把安装包也放在下面的链接里面 image.png

  3. 把下载好的两个激活工具放到安装包的根目录里面 image.png

  4. 在该目录下打开命令行终端(windows powershell、cmder…)，运行license-gen.exe，会出现激活码 image-20231207214903826

  5. 用管理员身份打开 TyporaCrack，等待运行完毕 image-20231207214917536 注：这时候一定是关闭 typora 进行的

  6. 重新打开 typora，然后随便输入你的邮箱和姓名，输入生成的License，点击确定，如图， image.png

激活工具的链接：里面也包含了 1.7.4 的激活工具和 1.6.7 版本及之前的激活工具

  • 阿里云盘：Typora补丁文件 支持升级最新版 www.aliyundrive.com/s/qyzaRf1Ub… 点击链接保存，或者复制本段内容，打开「阿里云盘」APP ，无需下载极速在线查看，视频原画倍速播放。

0.96 Beta （应该是最后一个）免费版本的链接，可以去其他资源库找找，可能有更接近开始需要买断的那个版本的：

1.7.4 安装包的链接，有朋友实测1.7大版本都可以（2023/10/23更新，不知道现在什么把版本了，更新可能掉注册，但是可以重新激活）： 链接：pan.baidu.com/s/1X3avUJ57… 提取码：ic1c

发表于

订单编号：3023874036257425360

退款编号：238790271433426053

退款金额：￥10884.10
申请件数：1
原因：性能故障
要求：退货退款
说明：商品买了没多长时间，就结冰，导致产品被冻，没人买了，造成了损失，联系商家好几次，商家也让维修师傅维修了好几次，但截止到现在依然未解决该问题，牌子不行，冰箱质量太差，现申请退货，也不想冒风险换货了，万一又不行，造成的损失更大，有拍视频，但是不支持上传。

2023-10-17 13:06:32

客户反馈，柜内结冰，温度不低。

2023-10-18

安排师傅上门，帮助排查后，发现是客户自调动参数，化霜周期时间更改后，造成冰堵，蒸发器的冰堵住，完全不出来冷气。

想这样单纯的乱调参数，导致柜子无法工作，为了要判柜子问题。

image-20231021164900316image-20231021164908029image-20231021164914738image-20231021164931856

想知道，平台处理的依据在哪里？承担退货退款的依据在哪里？商家如何维权。而且之前都是温控导致化霜的问题。这个柜子，我们证书都有，出口也做，这个柜子都什么问题，平台直接就给判退。

订单编号：3088975572422624837

退款编号：234269569801623748

退款金额：￥2851.80
申请件数：1
原因：性能故障
要求：退货退款
说明：

客户的柜子，2023-09-18日，发生自爆，玻璃品本身就是易损件，在发生自爆后，我们联系客户，并承担返回运费和一部分的费用，来帮助客户承担维修费。但是柜子，直接判成了退货退款。

image-20231021165935041

发表于 更新于 分类于

一、进度和成本的4种发生情况以及解决办法

  1. SV<0，SV<0。成本超支，进度落后

    改进措施：

    1. 赶工，投入更多的资源或增加工作时间，以缩短关键活动的工期。
    2. 快速跟进，并行施工，以缩短关键路径的长度。
    3. 使用高素质的资源或经验更丰富的人员。
    4. 外包或减少活动范围或降低活动要求，前提是需要甲方同意的基础上。
    5. 改进方法或技术，提提高生产效率
    6. 加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期。
    7. 加强、改进沟通，提高效率。
    8. 加强沟通。
  2. SV>0，SV<0。成本节约，进度落后。

    改进措施：

    1. 赶工，用节约的成本投入更多的资源，在关键路线的关键活动上压缩工期。
    2. 加强培训、推广优秀经验、使用高效的资源来替换低效资源加快进度（包括资源和人员）
    3. 快速跟进。优化施工方案，并行施工。
    4. 加强质量管理，减少浪费和返工
    5. 总结成本管理的经验和进度管理的教训，通报表扬并存档，表彰和诫勉相关人员。
  3. SV<0，SV>0。成本超支，进度超前。

    改进措施：

    1. 整个项目需要透出部分人员以放慢工作进度
    2. 整个项目存在超支现象，需要采取控制成本措施；
    3. 项目中区分不同的任务，采取不同的成本及进度措施
    4. 必要时调整成本基准
    5. 优化施工方案、提高效率、加强质量管理以减少返工
    6. 加强沟通
    7. 在确保进度按期完成的基础上，可以降低进度以解决成本

二、十大管理与五个过程组的关系

10大管理 启动过程组 规划过程组 执行过程组 监控过程组 收尾过程组
项目整合管理 01.制定项目章程 02.制订项目管理计划 03.指导和管理项目工作，04.管理项目知识 05.监控项目工作，06.实施整体变更控制 07.结束项目或阶段
项目范围管理 01.规划范围管理，02.收集需求，03.定义范围，04.创建WBS 05.确认范围，06.控制范围
项目进度管理 01.规划进度管理，02.定义活动，03.排列活动顺序，04.估算活动持续时间，05.制订进度计划 06.控制进度
项目成本管理 01.规划成本管理，02.估算成本，03.制定预算 04.控制成本
项目质量管理 01.规划质量管理 02.管理质量 03.控制质量
项目资源管理 01.规划资源管理，02.估算活动资源 03.获取资源，04.建设团队，05.管理团队 06.控制资源
项目沟通管理 01.规划沟通管理 02.管理沟通 03.监督沟通
项目采购管理 01.规划采购管理 02.实施采购 03.控制采购
项目干系人管理 01.识别干系人 02.规划干系人参与 03.管理干系人参与 04.监督干系人参与
项目风险管理 01.规划风险管理，02.识别风险，03.实施定性风险分析，04.实施定量风险分析，05.规划风险应对 06.实施风险应对 07.监督风险

项目整合管理

过程 输入 工具与技术 输出
01.制定项目章程 立项管理文件，协议，事业环境因素，组织过程资产 专家判断，数据收集，人际关系与团队技能，会议 项目章程，假设日志
02.制定项目管理计划 项目章程，其他知识领域规划的过程输出，事业环境因素，组织过程资产 专家判断，数据收集，人际关系与团队技能，会议 项目管理计划
03.指导和管理项目工作 项目管理计划，项目文件，批准的变更请求，事业环境因素，组织过程资产 专家判断，项目管理信息系统，会议 可交付成果，工作绩效数据，问题日志，变更请求，项目管理计划（更新），项目文件（更新），组织过程资产（更新）
04.管理项目知识 项目管理计划，项目文件，可交付成果，事业环境因素，组织过程资产 专家判断，知识管理，信息管理，人家关系与团队技能 经验教训登记册，项目管理计划（更新），组织过程资产（更新）
05.监控项目工作 项目管理计划，项目文件，工作绩效信息，协议，事业环境因素，组织过程资产 专家判断，数据分析，决策，会议 工作绩效报告，变更请求，项目管理计划（更新），项目文件（更新）
06.实施整体变更控制 项目管理计划，项目文件，工作绩效报告，变更请求，事业环境因素，组织过程资产 专家判断，变更控制工具，数据分析，决策 批准的变更请求，项目管理计划（更新），项目文件（更新）
07.结束项目或阶段 项目章程，项目管理计划，项目文件，验收的可交付成果，立项管理文件，协议，采购文档，事业环境因素，组织过程资产 专家判断，数据分析，会议 项目文件（更新），最终产品、服务或成果，项目最终报告，组织过程资产更新

项目范围管理

过程名 输入 工具与技术 输出
规划范围管理 项目章程，项目管理计划，事业环境因素，组织过程资产 专家判断，数据分析，会议 范围管理计划，需求管理计划
收集需求 立项管理文件，项目章程，项目管理计划，项目文件，协议，事业环境因素，组织过程资产 专家判断，数据收集，数据分析，决策，数据表现，人际关系与团队技能，系统交互图，原型法 需求文件，需求跟踪矩阵
定义范围 项目章程，项目管理计划，项目文件，事业环境因素，组织过程资产 专家判断，数据分析，决策，人际关系与团队技能，产品分析 项目范围说明书，项目文件（更新）
创建WBS 项目管理计划，项目文件，事业环境因素，组织过程资产 专家判断，分解 范围基准，项目文件（更新）
确认范围 项目管理计划，项目文件，工作绩效数据，核实的可交付成果，组织过程资产，事业环境因素 检查，决策 验收的可交付成果，变更请求，工作绩效信息，项目文件（更新）
控制范围 项目管理计划，项目文件，工作绩效数据，事业环境因素，组织过程资产 数据分析 工作绩效信息，变更请求，项目管理计划（更新），项目文件（更新）

WBS

WBS编码 工作内容 工期 负责人
1 需求确认 1个月 张工
2 硬件采购 2个月
3 第三方软件采购 2个月
4 系统功能确定 5个月
4.1 设备管理 1个月
4.2 人员管理 1个月
4.3 库存管理 1个月
4.4 监督预警管理 2个月
4.4.1 模块设计
4.4.2 代码编制
4.4.3 单元测试
4.4.4 功能测试
4.4.5 验证测试
5 系统接口 1个月
6 现场实施 1个月

需求跟踪矩阵

进度管理

过程名 输入 工具与技术 输出
规划进度管理 项目章程，项目管理计划，事业环境因素，组织过程资产 专家判断，数据分析，会议 进度管理计划
定义活动 项目管理计划，事业环境因素，组织过程资产 专家判断，分解，滚动式规则，会议 活动清单，活动属性，里程碑清单，变更请求
排列活动顺序 项目管理计划，项目文件，事业环境因素，组织过程资产 紧前关系绘图法，箭线图法，确定和整合依赖关系，提前量和滞后量，项目管理信息系统 项目进度网络图，项目文件（更新）
估算活动持续时间 项目管理计划，项目文件，事业环境因素，组织过程资产 专家判断，类比估算，参数估算，三点估算，自上而下估算，数据分析，决策，会议 持续时间估算，估算依据，项目文件（更新）
制定进度计划 项目管理计划，项目文件，协议，事业环境因素，组织过程资产 进度网络分析，关键路径法，资源优化，数据分析，提前量与滞后量，进度压缩，计划评审技术，项目管理信息系统，敏捷或适应型发布规划 进度基准，项目进度计划，进度数据，项目日历，变更请求，项目管理计划（更新），项目文件（更新）
控制进度 项目关键计划，项目文件，工作绩效数据，事业环境因素，组织过程资产 数据分析，关键路径法，项目管理信息系统，资源优化，提前量和滞后量，进度压缩 工作绩效信息，进度预测，变更请求，项目管理计划（更新），项目文件（更新）

项目成本管理

过程 输入 工具与技术 输出
规划成本管理 项目章程，项目管理计划，事业环境因素，组织过程资产 专家判断，数据分析，会议 成本管理计划
估算成本 项目管理计划，项目文件，事业环境因素，组织过程资产 专家判断，类比估算，参数估算，自上而下估算，三点估算，数据分析，项目管理信息系统，决策 成本估算，估算依据，项目文件（更新）
制定预算 项目管理计划，可行性研究文件，项目文件，协议，事业环境因素，组织过程资产 专家判断，成本汇总，数据分析，历史信息审核，资金限制平衡，融资 成本基准，项目资金需求，项目文件（更新）
控制成本 项目管理计划，项目资金需求，项目文件，工作绩效数据，组织过程资产，事业环境因素 专家判断，数据分析，完工尚需绩效指数，项目管理信息系统 工作绩效信息，成本预测，变更请求，项目管理计划（更新），项目文件（更新）

质量管理

过程 输入 工具与技术 输出
规划质量管理 项目章程，项目管理计划，项目文件，事业环境因素，组织过程资产 专家判断，数据收集，数据分析，决策技术，数据表现，测试与检查的规划，会议 质量管理计划，质量测量指标，项目管理计划（更新），项目文件（更新）
管理质量 项目管理计划，项目文件，组织过程资产，事业环境因素 数据收集，数据分析，决策技术，数据表现，审计，面向X的设计，问题解决，质量改进方法 质量报告，测试与评估文件，变更请求，项目管理计划（更新），项目文件（更新）
控制质量 项目管理计划，项目文件，可交付成果，工作绩效数据，批准的变更请求，事业环境因素，组织过程资产 数据收集，数据分析，检查，测试/产品评估，数据表现，会议 工作绩效信息，质量控制测量结果，核实的可交付成果，变更请求，项目管理计划（更新），项目文件（更新）

资源管理

过程 输入 工具与技术 输出
规划资源管理 项目章程，项目管理文件，项目文件，事业环境因素，组织过程资产 专家判断，数据表现，组织理论，会议 资源管理计划，团队章程，项目文件（更新）
估算活动资源 项目管理计划，项目文件，事业环境因素，组织过程资产 专家判断，自上而下估算，类比估算，参数估算，数据分析，项目管理信息系统，会议 资源需求，估算依据，资源分解结构，项目文件（更新）
获取资源 项目管理计划，项目文件，事业环境因素，组织过程资产 决策，人际关系与团队技能，预分派，虚拟团队 物质资源分配单，项目太对派工单，资源日历，变更请求，项目管理计划（更新），项目文件（更新），事业环境因素（更新），组织过程资产（更新）
建设团队 项目管理计划，项目文件，事业环境因素，组织过程资产 集中办公，虚拟团队，沟通技术，人际关系与团队技能，认可与奖励，培训，个人和团队评估，会议 团队绩效评价，变更请求，项目管理计划（更新），项目文件（更新），事业环境因素（更新），组织过程资产（更新）
管理团队 项目管理计划，项目文件，工作绩效报告，团队绩效评价，事业环境因素，组织过程资产 人际关系与团队技能，项目管理信息系统 变更请求，项目管理计划（更新），项目文件（更新），事业环境因素（更新）
控制资源 项目管理计划，项目文件，工作绩效数据，协议，组织过程资产 数据分析，问题解决，人际关系与团队技能，项目管理信息系统 工作绩效信息，变更请求，项目管理计划（更新），项目文件（更新）

采购管理

合同类型选择

image-20231028094127938

合同管理过程
  1. 合同的签订管理
  2. 合同的履行管理
  3. 合同的变更管理
  4. 合同的档案管理
  5. 合同违约索赔管理

关于索赔的时间点都是28天。

采购文件内容比较

image-20231027151000283

沟通管理

过程 输入 工具与技术 输出
规划沟通管理 项目章程，项目管理计划，项目文件，事业环境因素，组织过程资产 专家判断，沟通需求分析，沟通技术，沟通模型，沟通方法，人际关系与团队技能，数据表现，会议 沟通管理计划，项目管理计划（更新），项目文件（更新）
管理沟通 项目管理计划，项目文件，工作绩效报告，事业环境因素，组织过程资产 沟通技术，沟通方法，沟通技能，项目管理信息系统，项目报告，人际关系与团队技能，会议 项目沟通记录，项目管理计划（更新），项目文件（更新），组织过程资产（更新）
监督沟通 项目管理计划，项目文件，工作绩效数据，事业环境因素，组织过程资产 专家判断，项目管理信息系统，数据表现，人际关系与团队技能，会议 工作绩效信息，变更请求，项目管理计划（更新），项目文件（更新），

干系人管理

过程 输入 工具与技术 输出
识别干系人 立项管理文件，项目章程，项目管理计划，项目文件，协议，事业环境因素，组织过程资产 专家判断，数据分析，数据收集，数据表现，会议 干系人登记册，变更请求，项目管理计划（更新），项目文件（更新）
规划干系人参与 项目章程，项目管理计划，项目文件，协议，事业环境因素，组织过程资产 专家判断，数据收集，数据分析，数据表现，决策，会议 干系人参与计划
管理干系人参与 项目管理计划，项目文件，事业环境因素，组织过程资产 专家判断，沟通技能，人际关系与团队技能，基本规则，会议 变更请求，项目管理计划（更新），项目文件（更新）
监督关系人参与 项目管理计划，项目文件，工作绩效数据，事业环境因素，组织过程资产 数据分析，决策，数据表现，沟通技能，人际关系与团队技能，会议 工作绩效信息，变更请求，项目管理计划（更新），项目文件（更新）
干系人登记册
干系人参与度评估矩阵

image-20231028111706598

风险管理

过程 输入 工具与技术 输出
规划风险管理 项目章程，项目管理计划，项目文件，事业环境因素，组织过程资产 专家判断，数据分析，会议 风险管理计划
识别风险 项目管理计划，项目文件，采购文档，协议，事业环境因素，组织过程资产 专家判断，数据收集，数据分析，人际关系与团队，提示清单，会议 风险登记册，风险报告，项目文件（更新）
实施风险定性分析 项目管理计划，项目文件，事业环境因素，组织过程资产 专家判断，数据收集，数据分析，人际关系与团队技能，风险风雷，数据表现，会议 项目文件（更新）
实施风险定量分析 项目管理计划，项目文件，组织过程资产，事业环境因素 专家判断，数据收集，人际关系与团队技能，不确定性表现方式，数据分析， 项目文件（更新）
规划风险应对 项目管理计划，项目文件，事业环境因素，组织过程资产 专家判断，数据收集，人际关系与团队技能，威胁应对策略，机会应对策略，应急应对策略，整体项目风险应对策略，数据分析，决策 变更请求，项目管理计划（更新），项目文件（更新）
实施风险应对 项目管理计划，项目文件，组织过程资产 专家判断，人际关系与团队技能，项目管理信息系统 变更请求，项目文件（更新）
监督风险 项目管理计划，项目文件，工作绩效数据，工作绩效报告 数据分析，审计，会议 工作绩效信息，变更请求，项目管理计划（更新），项目文件（更新），组织过程资产（更新）

image-20231021130709696

image-20231021130807936

image-20231021130827726

主要风险清单

本周 上周 周数 风险 风险解决情况
1 1 5 需求的逐渐增加 利用用户界面原型来收集高质量的需求
2 5 5 有多余的需求或开发人员 设计的重点放在最小化
3 2 4 发布的软件质量低 系统测试由独立的测试员来做
2 2 6 无法按进度表完成 每周五举行周例会

风险应对计划

风险点 应对计划
为什么 经过分析，我们发现项目中的需求泛滥会达到30%左右。我们需要控制逐渐增加的需求，以防止项目中出现控制的额外开销和时间拖延
怎么做 通常，我们应首先做好收集需求的工作，争取消除需求变更产生的根源。然后，我们要保证只允许哪些绝对必要的需求变更
什么方法 1.手机需求的时候使用用户界面原型，以保证收集到高质量的需求。 2.明确变更控制流程
谁来做 1.设计负责对用户原型负责 2.变更委员会负责将需求置于变更控制之下 3.项目经理负责按时完成阶段交付物的计划进度表
何时做 要再9月15之前完成UI原型。如果到10月1日前，仍未完成，我们就需要将风险级别提升到“项目紧急问题”
所需代价 我们估计UI原型将花去一个设计人员3个月的时间。分阶段交付的方法会使开销增加5%

风险登记册

image-20231028152148418

发表于 分类于

十七、项目干系人管理-错题本

  1. （）是项目干系人管理的主要目的。

    • 识别项目的所有潜在用户来确保完成项目总体设计
    • 避免项目干系人提出不致的要求
    • 通过制订对项目干系人调查表来关注对项目的评价
    • 避免项目干系人在项目管理中出现严重分歧

    项目干系人管理的主要目的是避免项目干系人在项目管理中出现严重分歧

  2. 在编制沟通计划时，干系人登记册是沟通计划编制的输入，（）不是干系人登记册的内容。

    • 主要沟通对象
    • 关键影响人
    • 次要沟通对象
    • 组织结构与干系人的责任关系

    干系人登记出是用于记录已识别的干系人的所有详细信息，包括（但不限于）基本信息、评估信息、干系人分类。但是组织结构与干系人的责任关系不列入其中。

  3. （）不属于项目干系人管理的输入。

    • 干系人管理计划
    • 干系人沟通需求
    • 变更日志
    • 问题日志

    管理干系人参与的输入包括干系人管理计划、沟通管理计划、变更日志。问题日志是输出。

  4. 在了解和管理干系人期望时，可以采用多种分类方法对干系人进行分类管理。其中（）方法是根据干系人主动参与项目的程度以及改变项目计划或执行的能力进行分组。

    • 权力/利益方格
    • 权力/影响方格
    • 影响/作用方格
    • 凸显模型

    干系人分类模型：

    1. 权利/利益方格。根据干系人职权大小和对项目结果的关注（利益）程度进行分类。
    2. 权力/影响方格。干系人的职权大小以及主动参与（影响）项目程度分类。
    3. 影响/作用方格。干系人主动参与（影响）项目的程度以及改变项目计划或执行能力进行分类。
    4. 凸显模型。根据干系人的权力（施加自己意愿的能力）、紧迫程度和合法性对于干系人进行分类。

  5. 关于项目干系人的描述，正确的是（）。

    • 项目干系人是从项目中获利的个人、群体或组织
    • 自认为受项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织也是干系人
    • 干系人分析是在项目计划阶段实施的工作，在项目其它阶段不涉及
    • 干系人之间的关系不是干系人分析的工作内容

    项目干系人是与项目中相干的个人、群体或组织。干系人分析是全过程，干系人之间的关系属于干系人分析的工作内容。

  6. 根据干系人管理的权力/利益方格，对于项目建设方主管领导应该（）。

    • 令其满意
    • 重点管理
    • 监督
    • 随时告知

    image-20230923170822072

  7. 关于项目干系人管理的描述，不正确的是（）。

    • 项目成员的家属也可能成为项目干系人
    • 整个项目周期中项目干系人都可能发生增减变化
    • 规划干系人管理应由项目经理在项目规划阶段完成
    • 应把干系人满意度作为一个关键的项目目标来管理

    规划干系人管理是一个反复过程，应由项目经理定期开展。

  8. 根据干系人分类模型，“高利益-低权利”的干系人对项目最不可能的一种态度是（）。

    • 支持
    • 中立
    • 抵制
    • 领导

    权利很低的干系人，一般没办法领导。

  9. 关于项目干系人管理的描过，不正确的是（）。

    • 应把干系人满意度作为一个关键项目目标来进行管理
    • 规划干系人是一个反复的过程，应由项目经理定期开展
    • 项目干系人管理包含项目需求管理、沟通管理和人力资源管理
    • 建立沟通管理计划是为管理干系人的期望提供指导和信息

    项目干系人管理包括识别干系人、规划干系人管理、控制干系人参与四个过程。

  10. 在配置管理中，基线是一组经过审查并且达成一致的规范或工作产品，是开发工作的基绌。配置管理员根据《项目计划文档》、《配置管理计划》、《配置项管理表》等文档，创建了（）基线。

    • 内部或外部
  • 设计或构造
    • 计划或运行
  • 构造或发行

一个产品可以有多个基线，也可以只有一个基线。交付给外部顾客的基线一般称为发行基线，内部开发使用的基线一般称为构造基线。

  1. 文档管理是软件开发过程中一项非常重要的工作，根据GB/T16680-1996中的相关规定，描述开发小组职责的文档属于（）。

    • 人力资源文档
    • 管理文档
    • 产品文档
    • 开发文档

    开发文档起到以下五程作用：

    1. 它们是软件开发过程中包含的所有阶段之间的通信工具，它们记录生成软件需求设计编码和测试的详细规定和说明。
    2. 它们描述开发小组的职责，通过规定软作主题事项文档编制质量保证人员以及包含在开发过程中任何其他事项的角色来定义做什么、如何做和何时做。
    3. 它们用作检验点而允许管理者评定开发进度。如果开发文档丢失、不完整或过时，管理者将失去跟踪和控制软件项目的一个重要工具。
    4. 它们形成了维护人员所要求的基本软件支持文档，而这些支持文档可作为产品文档的一部分。
    5. 它们记录软件开发的历史。

  2. （）不属开GB/T16680-1996《软件文档管理指南》中规定的管理文档。

    • 开发过程的每个阶段的进度记录
    • 软件集成和测试记录
    • 软件变更情况记录
    • 职责定义

    软件集成和测试记录属于开发文档。

  3. 创建基线是项目配置管理的一项重要内容，创建基线或发行基线的主要步骤是（）。

    • 获取CCB的授权、创建构造基线或发行基线、形成文件、使基线可用
    • 形成文件、获取CCB的授权、创建构造基线或发行基线、使基线可用
    • 使基线可用、获取CCB的授权、形成文件、创建构造基线或发行基线
    • 获取CCB的授权、、创建构造基线或发行基线、使基线可用、形成文件

    创建基线或发行基线的主要步骤如下：

    1. 配置管理员识别配置项
    2. 为配置项分配标识
    3. 为项目创建配置库，并给每个项目成员分配权限
    4. 各项目团队成员根据自己的权限操作配置库
    5. 创建基线或发行基线，并获得变更管理委员会（CCB）的授权
    6. 开成文件
    7. 使基线可用等

  4. 基线是项目配置管理的基础，（）不属开基线定义中的内容。

    • 建立基线的条件
    • 基线识别
    • 受控制项
    • 批准基线变更的权限

    对于每一钋基线，要定义下列内容：建立基线的事件、受控的配置项、建立和变更基线的程序、批准变更基线所需的权限。

  5. 在项目管理与基线的变更控制中，（）是配置管理员的主要工作。

    • 确定受变更影响的关联配置项和有关基线
    • 将变更申请的决议通知受此变更影响的每个干系人
    • 组织修改配置项，并在相应的文档或程序代码中记录变更信息
    • 将变更后的配置项纳入基线，并将变更内容和结果通知相关人

    配置管理员（CMO），在整个项目生命周期的进行配置管理活动，具体有：

    1. 编写配置管理计划
    2. 建立和维护配置管理系统
    3. 建立和维护配置项
    4. 配置项识别
    5. 建立和管理基线
    6. 版本管理和配置控制
    7. 配置状态报告
    8. 配置审记
    9. 发布管理和交付
    10. 对项目成员进行配置管理培训

  6. 关于配置控制委员会（CCB）的说法，正确的是（）。

    • CCB负责分配配置库的权限操作
    • CCB负责制定配置管理计划
    • CCB必须是常设机构
    • CCB可以是兼职人员

    配置管理员负责分配配置库的操作权限和制定配置管理计划

    CCB不必是常设机构。

  7. 在配置控制中，（）不属于CCB评估变更申请的内容。

    • 变更实施方案可行性
    • 变更工作量的合理性
    • 变更对项目的影响
    • 记录变更信息的准确性

    变更评估：CCB负责组织对变更申请进行评估并确定以下内容。

    1. 变更对项目的影响
    2. 变更的内容是否必要
    3. 变更的范围是否考虑周全
    4. 变更的实施方案是否可进
    5. 变更工作量是否合理

    CCB决定是否接受变更，并将决定通知相关人员。

  8. 通常质量人员具有（）的权限。

    1. 对受控库的文档的add
    2. 对受控库文档的check
    3. 对受控库代码的read
    4. 对受控库代码的add
    5. 对受控库代码的check
    6. 对产品库的read
    7. 对产品库的add
    • 146
    • 256
    • 136
    • 257

    这个题目可以排除法，首先３和６肯定有，那只能选Ｃ。需要注意的是ＱＡ对受控库的文档有check、add的权限，也就是1和2都有的。另外质量人员对代码没有add权限。

  9. 一个项目经理被分配到一个高优先度的新项目，只有5个可用的资源，因为其他资源己经被承诺给别的项目。完成项目的资源可用时间不足所需时间的一半，并且这个项目经理不能说服管理层改变项目的结束日期，此时，项目经理应（）。

    • 协调团队成员安排必要的加班，以便完成工作
    • 给团队提供良好的工作环境
    • 通过删除在限定的时间内不能完成的工作来削减工作范围
    • 使用更有经验的资源，更快地完成工作

    A永远不是解决这种问题的首选手段，因为项目经理使用加班会失去他人的可信性和绩效。最佳的选择是考虑削减工作范围。

  10. 变更管理是为了使得（）与项目实际执行情况一致，应对项目变化的一套管理方法。

    • 项目资源
    • 项目报告
    • 项目基准
    • 项目目标

    变更管理，即是为了使得项目基准与项目实际执行情况一致，是应对项目变化的一套管理方法。

  11. 项目变更按照变更性质划分为重大变更、重要变更和一般变更，通过不同的（）来实现。

    • 变更处理流程
    • 变更内容
    • 审批权限控制
    • 变更原因处理

    根据变更性质可分为：重大变更、重要变更和一般变更。通过不同审批权限控制。

    根据变更的迫切性可分为：紧急变更、非紧急变更。通过不同变更处理流程进行。

  12. 项目组合管理是指在可利用的资源和企业战略计划的指导下，进行多个项目或项目群投资的选择和支持，项目组合管理是通过项目评价选择、多项目组合优化。确保项目符合企业的战略目标，从而实现企业收益最大化。项目组合管理可以将组织战略进一步细化到选择哪些项目来实现组织的目标，其选择的主要依据在于（）。

    • 企业的根本利益
    • 平衡风险和收益
    • 资源计划
    • 战略目标

    项目组合管理可以将组织战略进一步细化到选择哪些项目来实现组织的目标，其选择的主要依据在于平衡风险和收益。

  13. 为了避免大型项目多个项目之间出现资源冲突，较有效的做法是（）。

    • 项目开始实施时制定资源在项目之间的分配原配，统一管理所有的项目和资源
    • 定期检查项目的执行情况，根据项目进展情况和整体绩效重新排列项目的优先顺序，从资源上优先支持进展好的项目
    • 将关键的子项目外包，提高项目整体绩效
    • 项目实施初期投入少量资源，随着项目的进展不断增加相关资源

    如何处理多个项目之间的资源和冲突？

    1. 建议单位统一管理所有的资源和项目，制订资源在项目之间的分配的原则。
    2. 定期检查项目的执行情况，根据项目进展情况和企业整体绩效重新排定项目的优先顺序，从资源上优先支持重要的和进展良好的项目。
    3. 外包
    4. 必要时，增加资源
    5. 建立项目管理体系，设立项目管理办公室，统一管理单位所有项目。

  14. 在项目组合管理中，经常会涉及到项目管理办公室。（）不属于项目管理办公室的职能。

    • 建立项目的支撑环境
    • 提供项目管理指导和咨询
    • 多项目的管理和监控
    • 制定具体的项目管理计划

    项目管理办公室（PMO）在组织内部承担了将组织战略目标通过一个个的项目执行并加以实现的功能。其概念本身还在发展中，在实践上也并不存在统一的方法。但总体来说其主要的功能和作用可以分为两大类：日常性职能和战略性职能。

    其中，日常性职能句括：

    1. 建立组织内项目管理的支撑环境
    2. 培养项目管理人员
    3. 提供项目管理的指导和咨询
    4. 组织内的多项目的管理和监控

    战略性职能包括：

    1. 项目组合管理
    2. 提高组织项目管理能力

  15. （）是项目集的决策机构，负责为项目集的管理方式提供支持。

    • 项目集指导委员会
    • 项目治理委员会
    • 项目集变更控制委员会
    • 项目管理办会室

    项目集指导委员会的职责：保证项目集与组织愿意和目标的一致性。项目集批准和启动。项目集指导委员会作为项目集的决策机构，需要批准每个项目集为实现预期目标所采取的方法和计划，授权项目集对组织资源的使用，以及对寻求组织外资源的方法。

  16. （）不可用于量化的项目管理。

    • PERT
    • 网络图
    • 专家判断
    • 挣值分析

    专家判断是使用专家的经验，一般不属于数据的量化。

  17. 企业能够将软件管理和工程两方面的过程文档化、标准化，并综合成该组织的标准软件过程。所有项目均使用经批准、剪裁的标准软作过程来开发和维护软件，软件产品的生产在整个软件过程是可见的。由此判断，该企业己经达到了CMMI（）级。

    • 2
    • 3
    • 4
    • 5

    成熟度级别3级：已定义级，处于成熟度3级时，过程得到清晰的说明与理解，并以标准、规程、工具与方法的形式进行描述。

  18. 关于项目组合管理的描述，不正确的是（）。

    • 项目组合管理的实施过程也是一个组织变革的过程
    • 项目组合管理是一个持续的过程，活动可循环发生
    • 项目组合管理愿意应符合组织愿意，满足组织战略目标
    • 项目组合组件旨在生成共同的结果或达成共同的利益

    项目集组件通常生成共同的结果或者为了交付一系列共同的利益。

  19. 关于量化项目管理过程的描述，正确的是（）。

    • 项目对所选定子过程的性能监控主要意图是使用统计和量化技术分析子过程性能偏差
    • 项目子过程的选择和度量需尽可能完整的覆盖项目所有的过程，以保证数据分析的全面性
    • 建立项目的质量与性能目标主要需考虑组织对项目的要求及客户对项目的要求，与项目当前自身能力无关
    • 管理项目绩效时，项目质量与过程性能目标的达成情况分析来源于所选定子过程性能的稳定性和能力数据，与其他子过程、风险和供方进展无关

    监督所选定子过程的性能：主要工作是使用统计与其他量化技术来监督所选定子过程的性能。这个步骤的意图是使用统计与其他量化技术以分析子过程性能中的偏差，并确定对于达成各子过程的质量与性目标所必要的措施。

  20. 关于项目组合管理的描述，不正确的是（）。

    • 项目组合管理包含运营性质的工作
    • 项目组合管理通过管理项目间的依赖关系支持组织战略
    • 项目组合管理目示是确保项目组合与组织的目标保持一致
    • 项目组合管理是为实现战略目标对多个项目进行的集中管理

    项目组合，项目组合部件之间不具有相互依赖性，但只在资金。技能，干系人方面存在关联，具有不同的目标并且目标并不具有协调收益和交付特征。

  21. 组织级项目管理成熟度模型（OPM3）中，（）属于3级特征。

    • 在项目或职能层级上计划、执行、监督和控制项目
    • 组织的项目绩效是可预测的
    • 项目管理和流程管理是数据驱动的
    • 组织稳这且关注于持续改进

    级别3：组织定义的OPM。项目管理是主动的，组织项目绩效是可预测的。项目团队遵循组织建立的OPM流程，这些流程根据项目的复杂性和从业都的能力加以裁剪。

  22. （）重在对项目进行优先级排序，并提供所需资源，与组织战略保持一致；（）通过对其组成部分进行协调，对它们之间的依赖关系进行控制，从而实现既定收益。

    • 项目集管理 组织级项目管理
    • 项目组合管理 组织级项目管理
    • 项目集管理 项目组合管理
    • 项目组合管理 项目集管理

    项目组合、项目集和项目都需要符合组织战略，由组织战略驱动，并以不同的方式服务于战略目标的实现：

    1. 项目组合管理通过选择适当的项目集或项目，对工作进行优先级排序，并提供所需资源，与组织战略保持一致；
    2. 项目集管理通过对其组成部分进行协调，对它们之间的依赖关系进行控制，从而实现既定收益；
    3. 项目管理使组织的目标得以实现。

  23. 关于量化项目管理的描述，不正确的是（）。

    • 六西格玛和CMMI模型高成熟度均提供了量化管理的方法和实践
    • 组织建立的过程性能基线是通过历史数据刻画组织当前的过程能力，为管理决策提供数据化支持
    • 识别模型因子时，如两个因子相关性系数为0.8，代表可同时使用这两个因子建立模型
    • 项目级量化目标的定义通常需参考组织级的目标要求、客户或服务对象的管理要求，还需结合项目团队自身过程能力数据

    组织每个项目启动时，项目团队应依据组织级质量与过程性能目标要求、客户或服务对象的管理要求，结合项目团队自身项目过程能力数据，设定项目质量与过程性能目标。

发表于

  1. 中间件是一种独立的系统软件或服务程序，可分为底层中间件、通用型中间件和集成型中间件。以下（）不属于通用型中间件。

    • CORBA
    • JDBC
    • J2EE
    • COM

    底层型中间件的主流技术有：JVM、CLR、ACE、JDBC、ODBC等

    通用型中间件的主流技术有：CORBA、J2EE、MOM、COM等

    集成性中间件的主流技术有：WorkFlow和EAI等。

  2. ICMP协议位于（）。

    • 网络层
    • 传输层
    • 应用层
    • 数据链路层

    OSI七层模型常见协议
    应用层：HTTP、Telnet、FTP、SMTP、TFTP、DHCP、DNS
    表示层：JPEG、ASCI、GIF、DES、MQEG
    会话层：RPC、SQL、NFS
    传输层：TCP、UDP、SPX
    网络层：ARP、RARP、IP、ICMP、IGMP
    数据链路层：PPTP、L2TP、SLIP、PPP、ATM、HDLC、802.3、802.11
    物理层：RS232、V.35、RJ-45、FDDI

  3. 对信息系统测试的监控主要包括（）。

    1. 软件测试模型的定义
    2. 测试用例执行的进度
    3. 缺陷的存活时间
    4. 缺陷的趋势分析
    5. 缺陷的分布密度
    6. 缺陷的修改质量
    • 13456
    • 12345
    • 12346
    • 23456

    测试监控的内容如下。
    （1）测试用例执行的进度。
    （2）缺陷的存活时间。
    （3）缺陷的趋势分析。
    （4）缺陷分布密度。
    （5）缺陷修改质量。

  4. 5G网络中，实现端到端业务质量保障的是哪种技术？

    • 网络切片
    • 毫米波技术
    • 边缘计算
    • 大连接

    5G网络中，实现端到端业务质量保障是网络切片技术。网络切片是一种按需组网的方式，可以让运营商在统一的基础设施上分离出多个虚拟的端到端网络，每个网络切片从无线接入网到承载网再到核心网上进行逻辑阻隔，以适配各种各样类型的应用。

  5. 企业能够将软件管理和工程两方面的过程文档化，标准化，并综合成该组织的标准软件过程。所有项目均使用经批准剪裁软件过程来开发和维护软件，软件产品的生产在整个软件过程是可见的，由此判断，该企业达到了CMMl（）级。

    • 2
    • 3
    • 4
    • 5

    1.能力等级0级：不完整级
    不完整的过程是没有得到执行或部分得到执行的过程。过程域的一个或多个特定目标没有得到满足，并且该等级下通用目标也不具备，这是因为没有理由对一个部分执行的过程进行制度化。
    2.能力等级1级：已执行级
    能力等级1级的过程被描述为已执行的过程。已执行的过程是完成所需工作而产生工作产品的过程：过程域的特定目标得到满足。尽管能力等级1级会取得重要改进，但如果未得到制度化，那些改进经过一段时间后可能会丢失。
    利用制度化（CMMI能力等级2级与3级的通用实践）有助于确保改进得以保持。
    3.能力等级2级：已管理级
    能力等级2级的过程被描述为已管理的过程。已管理的过程是一种已执行的过程，这种过程按照方针得到计划和执行；雇用有技能的人，具备充分的资源以产生受控的输出：使相关干系人参与其中；得到监督、控制与评审；并且对其过程描述的遵守程度得到评价。
    4.能力等级3级：已定义级
    能力等级3级的过程被描述为已定义的过程。已定义的过程是一种已管理的过程，这种过程按照组织的裁剪指南，从组织的标准过程集中裁剪得到；它具有受维护的过程描述，并且将过程相关经验贡献给组织级过程资产。

  6. 在完成一项任务之后，项目团队成员希望将他们实际所花费的时间与该任务的计划持续时间进行对比。为此，团队成员应参考工作分解结构（WBS）中的下列哪一项？（）

    • 工作包
    • 任务
    • 控制账户
    • 可交付成果

    1.里程碑：在每个分解单元中都存在可交付成果和里程碑，里程碑标志着某个可交付成果或者阶段的正式完成。里程碑和可交付成果紧密联系在一起，但并不是一个事物。可交付成果可能包括报告、原型、成果和最终产品，而里程碑则关注于是否完成。
    2.工作包：工作包是位于WBS每条分支最底层的可交付成果或项目工作组成部分。由于工作包应便于完整地分派给不同的人或组织单元，所以要求明确各工作单元直接的界面。工作包应该非常具体，以便承担者能明确自己的任务、努力的目标和承担的责任。工作包是基层任务或工作的指派，同时具有检测和报告工作的作用。所有工作包的描述必然让成本会计管理者和项目监管人员理解，并能够清楚地区分不同工作包的工作。
    3.控制账户：控制账户是一种管理控制点，在该控制点上，将范围、预算（资源计划）、实际成本和进度加以整合，并将它们与挣值进行比较，以测量绩效。将实际所花费的时间与任务的计划持续时间进行对比，需参考控制账户。
    4.规划包：规划包是指在控制账户之下，工作内容已知但尚缺详细进度活动的WBS组成部分。
    5.WBS词典：在制作WBS的过程中，要给WBS的每个部分赋予一个账户编码标志符，它们是成本、进度和资源使用信息汇总的层次结构。需要生成一些配套的文件，这些文件需要和WBS配套使用，称为WBS词典。

  7. 如果你是某项目的项目经理，你已经估算出每个模块的成本是￥129。这个项目一共有1200模块，你采用什么估算方法？

    • 自下而上估算法
    • 类比估算法
    • 专家估算法
    • 参数估算法

    自下而上估算：先对单个工作包或活动的成本进行估算，然后汇总到更高层次。

    类比估算：以过去类似项目的参数值为基础，来估算未来项目的同类参数或指标

    专家判断：根据专家以往的经验进行判断。其中Delphi法称为“背靠背”的专家判断法，通过多轮匿名估算并调整，最终取得较为统一的结论。
    参数估算：利用历史数据与其他变量（如代码行）之间的统计关系，来估算诸如成本、预算和持续时间等活动参数。参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。

  8. 以下关于团队建设的说法不正确的是（）。

    • 建设项目团队目标之一是提高团队成员的知识和技能，以提高他们完成可交付成果的能力，并降低成本、缩短工期和提高质量
    • 认识评测工具是建设项目团队的重要工具
    • 团队成员之间相互依靠，平稳高效地解决问题是团队进入规范阶段的显著特征
    • 专家权力来源于个人专业技能，而参照权力更多的来源于人格魅力

    在建设项目团队时，项目团队需要经历5个阶段。
    形成阶段：在本阶段，团队成员相互认识，并了解项目情况以及他们在项目中的正式角色与职责。团队成员倾向于相互独立，不怎么开诚布公。
    震荡阶段：在本阶段中，团队开始从事项目工作，制定技术决策和讨论项目管理方法。如果团队成员对不同观点和意见不能采取合作和开放的态度，团队环境可能恶化成破坏性的。
    规范阶段：在规范阶段，团队成员开始协同工作，并按团队的需要来调整各自的工作习惯和行为，团队成员开始相互信任。
    发挥阶段：进入这一阶段后，团队就像一个组织有序的单位那样工作。团队成员之间相互依靠，平稳高效地解决问题。
    结束阶段：在结束期阶段，团队完成所有工作，团队成员离开项目。

  9. 项目经理在公司OA系统中发布软件开发标准2.0，要求本公司所有项目组查阅并严格执行该标准。这种共享信息的方式属于（）。

    • 面对面沟通
    • 交互式沟通
    • 推式沟通
    • 拉式沟通
    • 交互式沟通。在两方或多方之间进行多向信息交换。这是确保全体参与者对特定话题达成共识的最有效的方法，包括会议、电话、即时通信、视频会议等。
    • 推式沟通。把信息发送给需要接收这些信息的特定接收方。这种方法可以确保信息的发送，但不能确保信息送达受众或被目标受众理解。推式沟通包括信件、备忘录、报告、电子邮件、传真、语音邮件、日志、新闻稿等。
    • 拉式沟通。用于信息量很大或受众很多的情况。要求接收者自主自行地访问信息内容。这种方法包括企业内网、电子在线课程、经验教训数据库、知识库等。

  10. 以下选项中，（）是管理沟通的作用。

    • 识别和记录与干系人的最有效率且最有效果的沟通方式
    • 帮助项目经理提升来自干系人的支持
    • 随时确保所有的沟通参与者之间的信息流动的最优化
    • 促进干系人之间实现有效率且有效果的沟通

    规划沟通的作用：识别和记录与干系人的最有效率且最有效果的沟通方式

    管理沟通的作用：促进干系人之间实现有效率且有效果的沟通

    控制沟通的作用：随时确保所有的沟通参与者之间的信息流动的最优化

    管理干系人的作用：帮助项目经理提升来自干系人的支持，并把干系人的抵制降到最低，从而显蓄提高项目成功的机会

  11. 配置管理的日常管理活动主要包括：制订配置管理计划、配置项识别、配置项控制、配置状态报告和（）。配置管理回顾与改进等。

    • 配置审计
    • 配置变更
    • 配置项重新定义
    • 配置管理

    配置管理的日常管理活动主要包括：制订配置管理计划、配置项识别、配置项控制、配置状态报告、配置审计、配置管理回顾与改进等。

  12. 以下不属于业务流程分析方法的是（）

    • 价值链分析法
    • 供应链分析法
    • 业务流程重构
    • 层次分析法

    业务流程分析的主要方法有价值链分析法、客户关系分析法、供应链分析法、基于ERP的分析法和业务流程重构等

  13. 合同履行费用的负担不明确的，由（）分担。

    • 履行义务的乙方
    • 接受履行的乙方
    • 合同双方当事人
    • 协商确定

    本题考查合同履行。
    当事人就有关合同内容约定不明确的，适用下列规定：
    1、质量要求不明确的，按照国家标准、行业标准履行；没有国家标准、行业标准的，按照通常标准或者符合合同目的的特定标准履行。
    2、价款或者报酬不明确的，按照订立合同时履行地的市场价格履行；依法应当执行政府定价或者政府指导价的，按照规定履行。
    3、履行地点不明确，给付货币的，在接受货币一方所在地履行；交付不动产的，在不动产所在地履行；其他标的，在履行义务一方所在地履行。
    4、履行期限不明确的，债务人可以随时履行，债权人也可以随时要求履行，但应当给对方必要的准备时间。
    5、履行方式不明确的，按照有利于实现合同目的的方式履行。
    6、履行费用的负担不明确的，由履行义务一方负担。
    综上所述，本题参考答案为A选项。

  14. 成本加激励费合同（CPIF）：合同付款在成本的基础上叠加激励费，激励费通常以实际成本与预期成本之间的差异计量。
    举例：合同的目标成本30万，目标费用3万，风险分担比率60：40。如果发生为情况A：实际成本28万；情况B：实际成本34万。
    求乙方应得到的报酬和乙方的利润（）

    • A情况：31、3；B情况：34、3
    • A情况：32.2、4.2；B情况：34.6、0.6
    • A情况：31.8、3.8；B情况：35.4、1.4
    • A情况：28.8、0.8；B情况：32.4、-1.6

    A项目乙方应得到的报酬：30+3-（30-28）*60%=31.8万A项目乙方的利润：31.8-28=3.8
    B项目乙方应得到的报酬：30+3+（34-30）*60%=35.4万B项目乙方的利润：35.4-34=1.4

  15. 运行流程以战略流程为导向，以战略流程确定的架构为基础展开，它的逻辑顺序是（）。

    • 战略>商业模式>运行流程
    • 商业模式>战略>运行流程
    • 运行流程>商业模式>战略
    • 战略>运行流程>商业模式

  16. 绩效信息的记录和收集有多种方法，但不包括（）。

    • 观察法
    • 工作记录法
    • 网络收集法
    • 他人反馈法

    本题考查绩效实施，参考《信息系统项目管理师教程》（第4版）第22.2.2小节，P649。

    绩效信息的记录是指以组织管理者为主体将有关员工绩效的行为记录下来，而收集则是由组织管理者通过他人的观察或记录获得有关员工绩效的信息。记录和收集绩效信息的目的是为在绩效评估及绩效改进时提供事实依据，在绩效实施中及时发现问题和掌握获得优秀绩效的原因，及在争议仲裁中获得利益保护。

    记录和收集绩效信息的方法包括观察法、工作记录法、他人反馈法。

  17. 绩效评估是绩效治理各环节中技术性最强的，包括6个因素，这6个因素为（）。

    • 被评估者、评估者、评估时间和周期、评价目标、评定范围、绩效评估数据收集
    • 被评估者、评估者、评估时间和周期、评价指标、评定形式、绩效评估数据收集
    • 被评估者、评估者、评估时间和周期、评价指标、评定范围、绩效评估数据收集
    • 被评估者、评估者、评估时间和范围、评价指标、评定形式、绩效评估数据收集

    绩效评估是绩效治理各环节中技术性最强的，包括6个因素:被评估者、评估者、评估时间和周期、评价指标、评定形式、绩效评估数据的收集。
    (1)被评估者。被评估者是指被评定的对象，可以是个人，也可以是团队。当工作作为一个整体，不适合再细分到个人时，比起对个人进行评估，评估团队的工作成效是更好的选择。
    (2)评估者。评估者是指接受评估的主体，也可以是个人或团队对被评估者进行评估。常见的评估形式有上级对下级或下级对上级的评估、同事间评估、自我评价、360度考核、专家评估、委员会评估等形式。
    (3)评估时间和周期。评估时间和周期是指在什么时间点评估，多长时间评估一次。一般有日评估、月度评估、季度评估、半年度评估、年度评估、项目制评估、工程制评估等。其中，项目制和工程制评估是以一个项目或工程的开始至结束作为一个考核周期。
    (4)评价指标。评价指标是通过对组织中长期目标的细化分解出使用目标的情境，再设计出呈现情境的方式和获取记录的方式，最后设定评价时使用的计分单位。
    (5)评定形式。评定形式是指具体以什么方式来评定工作表现，形式较为多样，一般从定性和定量两种维度进行评定。常见的评定形式主要有关键绩效指标评估、目标管理评估、平衡计分卡法、全方位(360度)绩效评估反馈制度、主管述职评价等。
    (6)绩效评估数据的收集。绩效评估数据的收集是指收集用于绩效评估的数据，这是绩效评估的基础，没有数据就无法进行绩效评估。在数据收集的过程中，有几点需要注意:取得数据的途径需要合法、客观;各部门数据统计的口径、标准、方法及数据来源须保持一致;数据收集时需要确认其真实性，并保证数据的唯一性等。

  18. 信息安全系统工程将信息安全系统工程的实施过程分为工程过程、()、保证过程三个基本的部分。

    • 策划过程
    • 风险过程
    • 支持过程
    • 质量过程

    ISSE将信息系统安全系统工程实施过程分解为:工程过程、风险过程、保证过程。

  19. 某车间需要用一台车床和一台铣床加工A、B、C、D四个零件。每个零件都需要先用车床加工，再用铣床加工。车床和铣床加工每个零件所需的工时(包括加工前的准备时间以及加工后的处理时间)如下表;

    image-20230921153640466

    若以A、B、C、D零件顺序安排加工，则共需32小时。适当调整零件加工顺序，可使所需总工时最短。在这种最短总工时方案中,零件A在车床上的加工顺序安排在第（）位。四个零件加工共需（)小时。

    问题1：

    • 1
    • 2
    • 3
    • 4

    问题2：

    • 21
    • 22
    • 23
    • 24

    image-20230921154249414

  20. 某公司需要根据下一年度宏观经济的增长趋势预测决定投资策略。宏观经济增长趋势有不景气、不变和景气三种，投资策略有积极、稳健和保守三种,各种状态的收益，如下表所示:

    image-20230921154348754

    按照后悔值准则，应该选择（)决策。

    • 积极
    • 稳健
    • 保守
    • 以上都不是

    后悔值准则:各经济趋势下最大值减去其他值，选出后悔值最小的决策。(最大后悔值中选最小)各决策的最大后悔值。积极:350，稳健: 250，保守:300。选择稳健决策。

  21. 以下关于干系人管理说法不正确的是( ) 。

    • 规划干系人管理是—个反复的过程，应由项目经理定期开展
    • 管理干系人能帮助项目经理全面监督干系人之间的关系，以调整策略和计划，调动干系人参与
    • 应把干系人满意度作为—个关键的项目目标来管理
    • 整个项目周期中项目干系人都可能发生增减变化

    控制干系人子过程全面监督项目千系人之间的关系，调整策略和计划，以调动干系人参与的过程。本题考查对干系人管理各个子过程的理解。

  22. 在控制进度的数据分析技术中，(）检查项目绩效随时间的变化情况，以确定绩效是在改善还是在恶化。

    • 趋势分析
    • 绩效审查
    • 偏差分析
    • 假设情景分析

    本题考查控制进度的ITTO，参考《信息系统项目管理师教程》(第4版）第10.8.2小节，P328。
    趋势分析:检查项目绩效随时间的变化情况，以确定绩效是在改善还是在恶化。图形分析技术有助于理解截至目前的绩效，并与未来的绩效目标(表示为完工日期)进行对比。
    绩效审查:指根据进度基准测量、对比和分析进度绩效，如实际开始和完成日期、已完成百分比以及当前工作的剩余持续时间。
    偏差分析:关注实际开始和完成日期与计划的偏离，实际持续时间与计划的差异，以及浮动时间的偏差。它包括确定偏离进度基准的原因与程度，评估这些偏差对未来工作的影响，以及确定是否需要采取纠正或预防措施。假设情景分析:基于项目风险管理过程的输出，对各种不同的情景进行评估，促使进度模型符合项目管理计划和批准的基准。
    综上所述，本题参考答案为A选项。

  23. () is the process of identifying and documenting project roles, responsibilities, required skills, reporting relationships, and creating a staffing management plan.

    • Manage Project Team
    • Acquire Project Team
    • Planning Human Resource Management
    • Develop Project Team

    （规划人力资源管理）是确定和记录项目角色、责任、所需技能、报告关系以及创建人员配置管理计划的过程。
    A.管理项目团队

    B.组建项目团队

    C.规划人力资源管理

    D.建设项目团队

  24. () is used to store configuration items and record all information related to configuration items.lt is an effective tool forconfiguration management.

    • Milestone
    • Configuration library
    • Configuration baseline
    • Configuration item

    (配置库)用来存放配置项并记录与配置项相关的所有信息，是配置管理的有效工具。

    A.里程碑
    B.配置库

    C.配置基线

    D.配置项

  25. Quality planning tools are often used to help plan efective quality management activities. ( ) is one of such tools，which involves comparing actual or planned project practices to those of other projects to generate ideas for improvement and toprovide a basis by which to measure performance.

    • Benchmarking
    • Quality metric
    • Quality checklist
    • Brainstorming

    质量规划工具通常是用来帮助计划有效的质量管理活动。()就是一个这样的工具，它是将实际实施过程中或计划之中的项目做法与其他项目进行比较，以便形成改进意见，并为绩效考核提供一个基础。
    A、基准分析B、质量度量指标C、质量核对表D、头脑风暴

  26. ( ) is a message digest algorithm with a key. The key includes public key and private key. lt is used to verify data integrity,authenticate data source and anti denial. lt follows Osl reference model, private key signature and public key verification.

    • Security scan
    • Honeypot
    • Digital mining
    • Digital signature

    (数字签名)是一个带有密钥的消息摘要算法，这个密钥包括了公钥和私钥，用于验证数据完整性、认证数据来源和抗否认，遵循OSI参考模型、私钥签名和公钥验证。
    A.安全扫描
    B.蜜罐技术C.数据挖掘D.数字签名

发表于 分类于

最近用wordpress自己搭建了一个自用的博客。

还是有一点新的体会的。

2023-07-09，打算重新搭建下，重头开始下，搭载最近的wordpress。

2023-07-09更新，还是没有折腾好

一、WordPress的主题

因为我是主要做博客，分享的主要是博客主题。

  1. Kratos，免费

典型的个人博客风格，很不错的，算是第一个推荐

2.

二、WordPress插件

  1. WordPress 导入工具

从 WordPress 导出文件中导入日志、页面、评论、自定义字段、分类、标签或更多内容。

2.

三、WordPress细节

  1. 特色图片尺寸，一般尺寸为 1200 x 628 像素。

发表于 更新于 分类于

image-20230911142717657

管理基础

相关术语和定义

  1. 项目团队

    定义：

    项目团队是执行项目工作，以实现项目目标的一组人员，由为了完成项目而承担不同角色与职责的人员组成。

    特点：

    项目团队成员可能具备不同的技能，可能是全职的或兼职的，也可能随项目进展而增加或减少。

    团队参与时间：

    团队成员在规划阶段就参与进来，既可以使他们对项目规划工作贡献专业技能，又可以增加他们对项目的责任感。

  2. 项目管理团队

    是直接参与项目管理活动的项目团队成员，负责项目管理和领导活动，如各项目阶段的启动、规划、执行、监督、控制和收尾。

  3. 项目经理

    项目经理既是项目团队的领导者又是项目团队的管理者。

  4. 领导和管理

    领导者（画大饼，不干活，思想层面）

    • 确定方向
    • 统一思想
    • 激励和鼓舞

    管理者（干活的，执行）

    • 被组织赋予职位和权力，负责某件事情的管理和实现某个目标。

    领导力

    • 定义：是让一个群体为了一个共同目标而努力的能力。
    • 领导力的关键要素：尊重和信任，而非畏惧和顺从

    双重身份

    项目经理具有领导者和管理者的双层身份。对项目经理而言，管理能力和领导能力二者均不可或缺。对于大型复杂项目，领导力尤为重要。

  5. 权力

    项目经理的权力来源

    • 职位权力
      • 来源于管理者在组织中的职位和职权。
    • 惩罚权力
      • 使用降职、扣薪、惩罚、批评、威胁等负面手段的能力。
      • 惩罚权力有很多，但会对团队气氛造成破坏。滥用惩罚权力会导致项目失败，应谨慎使用。
    • 奖励权力
      • 给予下属奖励的能力。奖励包括加薪、升职、福利、休假、礼物、口头表扬、认可度、特殊的任务以及其他的奖励员工满意行为的手段。
    • 专家权力
      • 来源于个人的专业技能。如果项目经理让员工感到他是某些领域的专业权威，那么员工京会在这些领域内遵从项目经理的意见。
    • 参照权力
      • 由于成为别人学习和参照榜样所拥有的力量。

    来源：

    职位权力、惩罚权力、奖励权力来自于组织的授权，专家权力和参照权力来自己管理者自身。

    权力的使用：

    • 在项目环境中，有人直接向项目经理汇报，有人间接向项目经理汇报，还有人既向项目经理汇报又职能经理汇报。
    • 对于双重汇报关系和非直接汇报关系人员的管理，项目经理更注重运用奖励权力、专家权力和参照权力，尽量避免使用惩罚权力。
  6. 冲突和竞争

    冲突

    定义：冲突是指两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥，从而产生心理上的或行为上的矛盾。

    双面性：冲突并不一定是有害的，“一团和气”的集体不一定是一个高效率的集体。

    例如：当发现人员流动率过低，缺乏新思想、竞争意识、对改革进行阻挠等情况时，管理人员就需要挑起冲突。

    竞争：竞争的双方则具有同一个目标，不需要发生势不两立的争夺。

    冲突和竞争处理方式：项目经理对于有害的冲突要设法加以解决或减少；对有益的冲突要加以利用，要鼓励团队成员良性竞争。

  7. 团队发展阶段
  8. 激励理论

    定义：

    就是激发、鼓励的意思，利用某种部诱因调动人的积极性和创造性，使人有一股内在的动力，朝向所期望的目标前进的心理过程。

    1. 马斯洛需求层次理论

      1. 生理需求
        • 对于衣食住行等需求都是生理需求，这类需求的级别最低，人们在转向较高层次的需求之前，总是尽力满足这类需求。
        • 激励措施：员工宿舍、工作餐、工作服、班车、工资、补贴、奖金等。
      2. 安全需求
        • 包括对人身安全、生活稳定、不致失业以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需求。
        • 激励措施：养老保险、医疗保障、长期劳动合同、意外保险、失业保险等
      3. 社会交往的需求
        • 包括对友谊、爱情以及隶属关系的需求。
        • 激励措施：定期员工活动、聚会、比赛、俱乐部等。
      4. 受尊重的需求
        • 包括自尊心和荣誉感。荣誉来自别人，自尊来自自己。
        • 激励措施：荣誉性的奖励，形象、地位的提升，颁发奖章，作为导师培训别人等。
      5. 自我实现的需求
        • 实现自己的潜力，发挥个人能力到最大程度，使自己越来越成为自己所期望的人物。
        • 激励措施：给他更多的空间让他负责、让他成为智囊团、参与决策、参与组织的管理会议等。

      image-20230911152616108

    2. 赫茨伯格的双因素理论

      1. 保健因素

        • 与工作环境或条件有关的，能防止人们产生不满意感的一类因素，包括工作环境、工资薪水、组织政策、个人生活、管理监督、人际关系等。
        • 当保健因素不健全时，人们就会对工作产生不满意感。但即使保健因素很好时，也仅仅可以消除工作中的不满意，动无法增加人们对工作的满意感，所以这些因素是无法起到激励作用的。

      2. 激励因素

        • 与员工的工作本身或工作内容有关的，能促使人们产身工作满意感的一类因素，是高层次的需求，包括成就、承认、工作本身、责任、发展机会等。
        • 当激励因素缺乏时，人们就会缺乏进取心，对工作无所谓，但一旦具备了激励因素，员工则会感觉到强大的激励力量从而产生对工作的满意感，所以只有这因素才能真正激励员工。

        实施思路

        • 应注意区别保健因素和激励因素，前者的因素可以消除不满，后者的满足可以产生满意感。
        • 也没有必要过分的改善保健因素，这样做只会清除员工对工作的不满意情绪，而不能直接提高工作积极性和工作效率。

    3. 麦格雷戈的X理论和Y理论

      X理论（人性差的部分）

      1. 人天性好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作；
      2. 人生来就以自我为中心，漠视组织的要求；
      3. 缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指从指挥，安于现状，没有创造性；
      4. 人们通常容易受骗，易受人煽动；
      5. 人们天生反对改革；
      6. 人的工作动机就是为了获得经济报酬。

      Y理论（人性好的部分）

      1. 人生并不是好逸恶劳，他们热爱工作，从工作得满足感和成就感；
      2. 外来的控制和处罚对人们实现组织的目标不是一个有效的办法，不腐能够自我确定目标、自我指挥和自我控制；
      3. 在适当的条件下，人们愿意主动承担责任；
      4. 大多数人具有一定的想象力和创造力；
      5. 在现代社会中，人们的智慧和潜能只是部分地得到了发挥，如果给予机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能。

      X理论与Y理论应用

      • 在项目团队的开始阶段：大家互相还不是很熟悉，对项目不是很了解或者还有某种抵触等，这时候需要项目经理运用X理论去指导和管理；
      • 在项目团队进入执行阶段：成员对项目的目标已经了解，都愿意努力完成项目，这时候可以运用Y理论授权团队完成所负责的工作，并提供支持和相应的环境。

    4. 期望理论

      1. 定义：期望理论是一种通过考察人们的努力行为与其所获得奖酬之间的因果关系，来说明激励过程，并以选择合适的行为达到最终的奖酬目标的理论。
      2. 目标效价：指实现目标对个人有多大价值的主观判断。
      3. 期望值：指个人实现该目标可能性大小的主观估计。
      4. 激发力量：目标效价x期望值、
        1. 例完成目标1：概率1%。奖金5000W。激发力量=5000x0.01=50W
        2. 完成目标2：概率5%，奖金500W。激发力量=500x0.05=25W
      5. 实践中的基本原则：
        • 期望概率既不是越大越好，也不是越小越好，关键要适当。
        • 当一个期望概率远高于实际概率可能产生挫折，而期望概率太少又会减少某一目标的激发力量。
        • 实际概率最好大于平均的个人期望概率，使大多数人受益。

image-20240314143359169image-20240314143408568

一、规划资源过程

规划资源管理是定义如何估算、获取、管理和利用团队以及实物资源的过程。本过程的主要作用是，根据项目类型和复杂程度确定适用于项目资源的管理方法和管理程度。

image-20240314144112707

资源规划用于识别和确定一种方法，以确保有足够的资源能够完成项目。项目资源包括团队成员、用品、材料、设备、服务和设施。

image-20240314144402958

1.资源管理计划

作为项目管理计划的一部分，资源管理计划提供了关于如何分类、分配、管理和释放项目资源的指南。资源管理计划可以根据项目的具体情况分为团队管理计划和实物资源管理计划。

资源管理计划的内容主要包括：

  • 识别资源：用于识别和量化项目所需的团队和实物资源的方法。
  • 获取资源：关于如何获取项目所需的团队和实物资源的指南。
  • 团队建设：建设项目团队的方法。
  • 资源控制：依据需要确保实物资源充足可用，并为项目需求优化实物资源采购而采用的方法。
  • 角色与职责
  • 项目组织图
  • 培训
  • 项目团队资源管理
  • 认可计划
2.团队章程

团队章程是为团队创建团队价值观、共识和工作指南的文件。团队章程包括：团队价值观、沟通指南、决策标准和过程、冲突处理过程、会议指南和团队共识。

二、估算活动资源

估算活动资源是估算执行项目所需的团队资源，以及材料、设备和用品的类型和数量的过程。本过程的主要作用是明确完成项目所需的资源类型种类、数量和特性。image-20240314145853747

估算活动资源的过程与其他过程紧密相关，例如估算成本过程。

发表于 分类于

image-20230909205543752

项目质量管理的基础

质量与项目质量

质量定义：
  • 国际标准化组织（ISO），反映实体满足主题明确和隐含需求的能力的特征总和。
  • 国家标准GB/T 19000，一组固有特征满足要求的程度。
  • 通常定义：是指产品的质量，广义上的质量还包括工作质量。
质量与等级的区别：

概念不同：

  • 质量：作为实现的性能或成果，是“一系列内在特征满足要求的程度（ISO 9000）”。
  • 等级：是对用途相同但技术特征不同的可交付成果。
  • 例如：
    • 一个低等级（功能有限）、高质量（无明显缺陷，用户手册易读）的软件产品，适合一般情况下使用，也可以被认可。
    • 一个高等级（功能繁多），低质量（有许多缺陷，用户手册杂乱无章）的软件产品，该产品的功能会因质量低劣而无效和或低效，不会被使用者接受。
预防胜于检查：

最好将质量设计到可交付成果中，而不是在检查是发现质量问题。预防措施的成本通常低于在检查或使用中发现并纠正错误的成本。

术语：

预防：保证过程中不出现错误。

检查：保证错误不落到客户手里。

公差：结果的可接受范围。

控制界限：统计意义上稳定的过程或过程绩效的普遍偏差的边界。

项目质量

项目的质量是顺应顾客的要求进行的，不同的客户有着不同的质量要求，其意图已反映在项目合同中。因此，项目合同通常是进行项目质量管理的主要依据。

质量管理

质量管理

质量管理是指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量规划、质量保证

质量控制以及质量改进来使其实现所有管理职能的全部活动。

质量方针与质量目标
  • 质量方针：是指“由组织的最高管理者正式发布的该组织总的质量宗旨和方向”。质量方针是总方针的一个组成部分，由最高管理者批准。
  • 质量目标：质量目标是指“在质量方面所追求的目的”，它是落实质量方针的具体要求，它从属于质量方针，应与利润目标、成本目标、进度目标等协调。
按有效性递增排列的五种质量管理水平：
  1. 通常，代价最大的方法就是让客户发现缺陷（没做质量控制）
  2. 控制质量过程包括先检测和纠正缺陷，再将可交付成果发送给客户（对结果进行质量控制）
  3. 通过质量保证检查并纠正过程本身（对过程进行质量控制）
  4. 将质量融入项目和产品的规划和设计中（在整个项目中进行质量控制）
  5. 在整个组织内创建一种关注并致力于实现过程和产品质量的文化（）。

质量管理标准体系

  1. GB/T 19000系列标准

  2. 全面质量管理

    定义：全面质量管理（TQM）是一种全员、全过程、全组织的品质管理。

    4个核心的特征

    1. 全员参加的质量管理
    2. 全过程的质量管理
    3. 全面方法的质量管理
    4. 全面结果的质量管理

管理新实践

多读几遍

项目质量管理过程

概述：

规划质量管理：关注工作需要达到的质量

管理质量：关注管理整个项目期间的质量

控制质量：关注工作成果与质量要求的比较，确保结果可接受

裁剪考虑因素：
敏捷与适应方法：

image-20230909213721571image-20230909213835938image-20230909213847104

规划质量管理：

定义：

规划质量管理是识别项目及其可交付成果的质量要求、标准，并书面描述项目将如何证明符合质量要求、标准的过程。

主要作用：

是为在整个项目期间如何管理和核实质量提供指南和方向。

规划质量管理-输入：
  1. 项目章程
  2. 项目管理计划
  3. 项目文件
  4. 事业环境因素
  5. 组织过程资产
规划质量管理-工具与技术：

  1. 专家判断

  2. 数据收集

    • 标杆对照
    • 头脑风暴
    • 访谈

  3. 数据分析

    • 成本效益分析：成本效益分析是用来估算备选方案优势和劣势的财务分析工具，以确定可以创造最佳效益的备选方案。（计算投入和产出）
    • 质量成本image-20230909214412421

  4. 决策技术

  5. 数据表现

    • 流程图：流程图也称过程图，用来显示将一个或多个输入转化成一个或多个输出的过重，所需步骤顺序和可能分支。image-20230909214831984image-20230909214918820
    • 逻辑数据模型：逻辑数据模型把组织数据可视化，用业务语言加以描述，不依赖任何特定技术。逻辑数据模型可用于识别会出现数据完整性或其他问题的地方。
    • 矩阵图：矩阵图行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的强弱关系。矩阵图有助于识别对项目成功只管重要的质量测量指标。image-20230909215328351
    • 思维导图：思维导图是一种用于可视化组织信息的绘图法。思维导图技术可以有助于快速收集项目质量要求、制约因素、依赖关系和联系。

  6. 测试与检查的规划

    在规划阶段，详细经理和项目团队决定如何测试或检查产品、可交付成果或服务，以满足干系人的需求和期望，以及如何满足产品的绩效和可靠性目标。

  7. 会议

规划质量管理-输出：

  1. 质量管理计划

    定义：

    质量管理计划是项目管理计划的组成部分，描述如何实施使用的政策、程序和指南以实现质量目标。

    特征：

    可以是正式的或非正式的，非常详细或高度概括的。

    内容：

    1. 项目采用的质量标准；
    2. 项目的质量目标；
    3. 质量角色与职责；
    4. 需要质量审查的项目可交付成果和过程；
    5. 为项目规划的质量控制和质量管理活动；
    6. 项目使用的质量工具；
    7. 与项目有关的主要程序。

  2. 质量测量指标

    定义：

    质量测量指标专用于描述项目或产品属性，以及控制质量过程如何验证符合程度。

    例如：

    按时完成的任务的百分比、以CPI测量的成本绩效、故障率、识别的日缺陷数量、每月总停机时间、每个代码行的错误、客户满意度分数，以及测试计划所涵盖的需求百分比（即测试覆盖度）。

  3. 项目管理计划（更新）

  4. 项目文件（更新）

管理质量：

定义：

管理质量是把组织的质量政策用于项目，并将质量管理计划转化为可执行的质量活动的过程。

主要作用：
  1. 提高实现质量目标的可能性；
  2. 识别无效过程和导致质量低劣的原因；
  3. 使用控制质量过程的数据和结果向干系人展示项目的总体质量状态。
开展频率：

需要在整个项目期间开展。

与质量保证的区别：
  • 管理质量有时被称为“质量保证”，但“管理质量”的定义比“质量保证”更广，因其可用于非项目工作。
  • 质量保证：着眼于项目使用过程，旨在高效地扏行项目过程，包括遵守和满足标准，向干系人保证最终产品可以满足他们的需求，还与产品设计和过程改进有关。
  • 管理质量：包括所有质量保证活动，还与产品设计和过程改进有关。
做好管理质量的好处：
  1. 通过执行有关产品特定方面的设计准则，设计出最优的成熟产品；
  2. 建立信心，相信通过质量保证工具和技术可以使未来输出在完工时满足特定的需求和期望；
  3. 确保使用质量过程并确保其使用能够满足项目的质量目标；
  4. 提高过程和活动的效率与效果，获得更好的成果和绩效并提高干系人的满意度。
质量保证部门（QA）-管理质量的执行部门：

项目经理和项目团队可以通过组织的质量保证部门或其他组织职能执行某些管理质量活动，例如故障分析、实验设计和质量改进。

人人有责：

管理质量是所有人的共同职责，包括项目经理、项目团队、项目发起人、执行组织的管理层，甚至是客户。

管理质量-输入：
  1. 项目管理计划
  2. 项目文件
    • 经验教训登记册
    • 质量控制测量结果是管理质量的输入
    • 质量测量指标
    • 风险报告
  3. 组织过程资产
  4. 事业环境因素
管理质量-工具与技术：

  1. 数据收集

    核对单

    核对单是一种对结构化工具，通常列出特定组成部分，用来核实所要求的一系列步骤是否已得到执行或检查需求列表是否已得到满足。

    image-20230910140918862

  2. 数据分析

    • 备选方案分析
    • 文件分析
    • 过程分析
    • 根本原因分析（RCA）

  3. 决策技术

  4. 数据表现

    • 亲和图

      亲和图可以对潜在缺陷成因进行分类，展示最应关注的领域。

      image-20230910141448233

    • 因果图

      因果图又称“鱼骨图”“Why-why分析图”和“石川图”，将问题陈述的原因分解为离散的分支，有助于识别问题的主要原因或根本原因。

      image-20230910141503610

    • 流程图

      流程图展示柜引发缺陷的一系列步骤。

    • 直方图

      直方图是一种展示数字数据的字形图，可展示每个交付成果的缺陷数量、缺陷成因排列、各个过程的不合规次数，或项目或产品缺陷的其他表现形式。

      image-20230910141925159

    • 矩阵图

      矩阵图是行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的关系强弱。

    • 散点图

      散点图是一种展示两个变量之间关系的图形，它能够展示两支轴的关系，一支轴表示过程、环境或活动的任何要素，另一支轴表示质量缺陷。

      image-20230910143031492

  5. 审计（马后炮）

    定义：

    审计是用于确定项目活动是否遵循了组织和项目的决策、过程与程序的一种结构化且独立的过程。

    执行组织：

    质量审计通常由项目外部的团队开展，如组织内部审计部门、项目管理办公室（PMO）或组织外部的审计师。

    审计目标：

    1. 识别全部正在实施的良好及最佳实践；
    2. 识别所有违规做法、差距及不足；
    3. 分享所在组织和/或行业中类似项目的良好实践；
    4. 积极、主动地提供协助，以改进过程的执行，从而帮助团队提高生产效率；
    5. 强调每次审计都应对组织经验教训知识库的积累做出贡献等。

    质量审计可事先安排，也可随机进行；可由内部或外部审计师进行。

  6. 面向X的设计

    定义：

    面向X的设计（DfX）是产品设计期间可采用的一系列技术指南，旨在优化设计的特定方面，可以控制或提高产品最终特性。

    针对方面：

    DfX中的X可以是产品开发的不同方面，例如：可靠性、调配、装配、制造、成本、服务、可用性、安全性和质量。

    作用：

    使用DfX可以降低成本、改进质量、提高绩效和客户满意度。

  7. 问题解决

    问题解决发现解决问题或应对挑战的解决方案。它包括收集其他信息、具有批判性思维的、创造性的、量化的和/或逻辑性的解决方法。

  8. 质量改进方法

    质量改进的开展，可基于质量控制过程的发现和建议、质量审计的发现或管理质量过程的问题解决。

管理质量-输出：

  1. 质量报告

    质量报告可能是图形、数据或定性文件，其中包含的信息可帮助其他过程和部门采取纠正措施，以实现项目质量期望。

  2. 测试与评估文件

    可基于行业需求和组织模板创建测试与评估文件。

  3. 变更请求

  4. 项目管理计划（更新）

  5. 项目文件（更新）

控制质量：

定义：

控制质量是为了评估绩效，确保项目输出完整、正确且满足客户期望，而监督和记录质量管理活动执行结果的过程。

主要作用：
  • 核实项目可交付成果和工作己经达到主要干系人的质量要求，可供最终验收；
  • 确定项目输出是否达了预期目的，这些输出需要满足所有适用标准、要求、法规和规范。
开展频率：

在整个项目期间开展。

目的：

是在用户验收和最终交付之前测量产品或服务的完整性、合规性和适用性（就是一组固有特性）。

控制质量-输入：

  1. 项目管理计划

  2. 项目文件

  3. 可交付成果

  4. 工作绩效数据

  5. 批准的变更请求

    批准的变更请求的实施须核实，并需在确认完整性、正确性以及是否重新测试。

  6. 事业环境因素

  7. 组织过程资产

控制质量-工具与技术：

  1. 数据收集

    1. 核对单：有助于结构化的方式管理控制质量活动。
    2. 核查表：又称计数表，用于合理排列各种事项，以便有效地收集关于潜在质量问题的有用数据。image-20230910151920446
    3. 统计抽样：是指从目标总体中选取部分样本用于检查（如从75张工程图纸中随机抽取10张。）
    4. 问卷调查：可用于在部署产品或服务之后收集关于客户满意度的数据。在问卷调查中识别的缺陷相关成本可被视为COQ模型中的外部失败成本，给组织带来的影响会超出成本本身。

  2. 数据分析

    • 绩效审查
    • 根本原因分析（RAC）

  3. 检查

    检查是指检验工作产品，以确定是否符合书面标准。

  4. 测试/产品评估

    定义：

    测试是一种有组织的、结构化的调查，旨在根据项目需求提供有关被测产品或服务质量的客观信息。

    目的：

    测试的目的是找出产品或服务中存在的错误、缺陷或其他不合规问题。

    测试类型：

    软件测试可能包括单元测试、集成测试、黑盒测试、白盒测试、接口测试、回归测试、a测试等

  5. 数据表现

    • 因果图

      用于识别质量缺陷和错误可能造成的结果。

    • 控制图

      用于确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效。

      规格上限和下限是根据要求制定的，反映了可允许的最大值和最小值。image-20230910153112847

    • 直方图

      可接来源或组成部分展示缺陷数量。

    • 散点图

      可在一支轴上展示计划的绩效，在另一支轴上展示实际绩效。

  6. 会议

控制质量-输出：

  1. 工作绩效信息

  2. 质量控制测量结果

    控制质量的测量结果是对质量控制活动结果的书面记录，应以质量管理计划所确定的格试加以记录。

  3. 核实的可交付成果

  4. 变更请求

  5. 项目管理计划（更新）

  6. 项目文件（更新）

练一练

  1. 以下质量管理水平有效性最高的是（）。

    • 在整个组织内创建一种关注并致力实现过程和产品质量的文化
    • 将质量融入项目和产品的规划和设计中
    • 通过质量保证检查并纠正过程本身，而不仅仅是特殊缺陷
    • 控制质量过程包括先检测和纠正缺陷，再将可交付成果发送给客户

  2. “为了评估绩效，确保项目输出完整、正确，并满足客户期望，而监督和记录质量管理活动执行结果的过程”是项目质量管理过程中的（）。

    • 规划质量管理
    • 管理质量
    • 控制质量
    • 改进质量

  3. 项目有关的质量成本中，属于不一致成本的是（）。

    • 预防成本
    • 评估成本
    • 破坏性试验损失成本
    • 外部失败成本

  4. 数据表现技术中，“可以对潜在缺陷成因进行分类，展示最应关注领域”的技术称为（）。

    • 因果图
    • 亲和图
    • 直方图
    • 散点图

  5. （）不属于“控制质量”过程的输出。

    • 质量控制测量结果
    • 质量报告
    • 工作绩效信息
    • 变更请求

  6. 关于质量的描述，正确的是（）。

    • 功能、性能、价格可作为衡量质量的指标
    • 质量与等级相关，等级的高低决定了质量的好坏
    • 预防错误的成本通常高于检查并纠正错误的成本
    • 项目合同通常是进行项目质量管理的主要依据

    价格不作为衡量质量的指标

    质量与等级相关，等级的高低决定不了质量的好坏

  7. （）过程是作用之一是识别无效过程和导致质量低劣的原因。

    • 规划质量
    • 管理质量
    • 检查质量
    • 控制质量

    管理质量关注于过程。

  8. 关于控制质量的描述，不正确的是（）。

    • 控制质量的目的是在用户验收和最终交付之前，测量产品或服务的完整性、合规性和适用性
    • 控制质量时，控制图可用于确定一个过程是否稳定
    • 在瀑布或预测型项目中，控制质量活动通常由特定团队成员在整个项目生命周期中持续执行
    • 质量检查既可以针对单个活动的成果，也可以针对项目的最终产品

    瀑布模型是分阶段的，

    等需求，开发等阶段过完，才做控制质量

    敏捷模型，适应性模型才是在过程中持续执行控制质量

  9. 工作质量是指产品的使用价值及其属性，而产品质量则是工作质量的保证。

    • 对
    • 错

    工作质量是工作质量的保证。产品质量是指产品的使用价值及其属性。

  10. 为引导变更，敏捷方法要求多个质量与审核步骤贯穿整个项目，而不是在面临项目结束时才执行。

    • 对
    • 错

  11. 对管理质量负有责任的岗位与团队，包括项目经理、项目团队、项目发起人、执行组织的管理层，甚至是客户。

    • 对
    • 错

  12. 在问卷调查中识别的缺陷相关成本可被视为COQ模型中的内部失败成本，给组织带来的影响会超出成本本身。

    • 对
    • 错

    被视为COQ模型中的外部失败成本。

  13. 根据不同的项目和行业领域，项目团队可能需要具备统计控制方面的实用知识，以便评估控制质量的输出中所包含的数据。请简述预防和检查、属性抽样和变量抽样、公差和控制界限这些术语的区别。

    答：

    预防和检查：

    预防是，保证过程中不会出现错误。

    检查时，保证错误不落到客户手里。

    属性抽样和变量抽样：

    属性抽样：发生在控制测试，是对总体中某一事件发生率得出结论的统计抽样方法，在审计中其最常见的用途是测试某一设定的控制偏差率。

    变量抽样：发生在细节测试，对总体金额得出结论的统计抽样方法，在审计中其主要用途是测试报错金额。

    公差和控制界限：

    公差：客户对产品的结果的可接受范围

    控制界限：统计意义上稳定的过程或乘车绩效的普通偏差的边界。

0%